工程總承包離我們有多遠

    如果沒(méi)有設計，工程總承包離施工企業(yè)究竟有多遠?施工企業(yè)又如何破除制約發(fā)展工程總承包的瓶頸?
　　隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的快速發(fā)展和項目管理的日趨完善，傳統的工程項目管理模式已經(jīng)很難適應建筑行業(yè)發(fā)展形勢的需要了。不同形式的總承包項目管理作為工程項目的一體化服務(wù)方式越來(lái)越多地得到采用，許多施工企業(yè)已經(jīng)超越了施工階段而在工程項目建設的全過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)日益重要的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，總承包管理將是我國先進(jìn)的大型建筑施工企業(yè)實(shí)現跨越式發(fā)展的必由之路。但是，從當前的現實(shí)來(lái)看，總承包管理在我國還僅僅處于初始階段，大部分總承包管理都是設計、施工模式，還不是真正意義上的工程總承包。由于我國長(cháng)期以來(lái)的體制問(wèn)題，設計與施工是相分離的，把一項建設工程全過(guò)程服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈人為地劃成多個(gè)行業(yè)。在這樣一種管理思路下，形成了設計與施工各自為政的局面，搞設計的企業(yè)不會(huì )做施工，施工企業(yè)卻難以設計施工圖。
　　工程總承包離施工企業(yè)有多遠
　　從國際總承包商通常采用的工程總承包模式來(lái)看，總承包商的承包范圍一般都包含設計部分，至少也要涵蓋施工圖設計。在國外，設計單位所做的工程設計，只做到初步設計或擴大初步設計，不出施工圖設計。施工圖設計是由總承包商來(lái)做的，總承包商通過(guò)施工圖設計來(lái)編制先進(jìn)的施工技術(shù)方案，保證質(zhì)量、降低成本、加快進(jìn)度，從而體現自己的競爭力。
　　但是，在我國建筑市場(chǎng)實(shí)行工程總承包的項目只是鳳毛麟角。筆者所在的單位是一家大型國有建筑企業(yè)，2010年完成合約額561億元，完成營(yíng)業(yè)收入361億元，其中億元以上的簽約項目就有106個(gè)。如此大的規模，絕大多數項目都是采用的DBB(施工總承包)模式，少數采用BT模式，真正采取工程總承包模式幾乎沒(méi)有。工程總承包模式與施工總承包模式雖然只有兩字之差，但是范圍卻擴大了許多，這個(gè)擴大的范圍就是設計部分。由于設計的缺位，造成在工程總承包管理中設計與施工脫節嚴重，不少施工企業(yè)都經(jīng)常遇到設計院出的施工圖無(wú)法在現場(chǎng)作業(yè)的情況。而設計方與施工方?jīng)]有直接的合同和經(jīng)濟關(guān)系，設計方直接對業(yè)主負責，業(yè)主對專(zhuān)業(yè)知識卻并不了解，導致施工企業(yè)在解決施工中遭遇的設計不合理和設計浪費等現象的過(guò)程中，存在層層障礙和扯皮現象。
　　很多項目因為施工圖設計不合理而做不下去了，施工企業(yè)被迫停工，設計方和施工方才會(huì )被業(yè)主集合起來(lái)，將問(wèn)題拿到桌面上共同解決。事實(shí)上，這種現象目前在國內房建市場(chǎng)上普遍存在，不僅大量浪費了社會(huì )資源、降低了工作效率，也是業(yè)主和施工方共同頭疼的難題。工程總承包有這么多好處，為什么推行的過(guò)程中還阻力重重呢?這主要由兩方面原因造成的：一方面是業(yè)主為了照顧各方關(guān)系不得不拋棄工程總承包模式，變相肢解工程;另一方面是業(yè)主大權在握，不愿放手，寧愿把大把的建設和管理成本白白浪費掉，也不愿讓承包商賺去。
　　然而不管原因是什么，這樣造成的結果是，沒(méi)有設計的工程總承包就像鏡中花，水中月，近似眼前，遠在天邊。而要實(shí)現真正意義上的工程總承包，施工企業(yè)就必須大力推廣實(shí)施設計、施工一體化。
　　設計施工一體化優(yōu)勢何在
　　節約自然資源。工程建設領(lǐng)域是消耗資源的大戶(hù)，也是挖掘潛力節約資源的大戶(hù)。施工企業(yè)推廣實(shí)施設計、施工一體化，可以拓寬科技信息的接收渠道，增加項目運用系技術(shù)、新成果、新工藝、新材料的可能性，通過(guò)四新應用節約大量的自然資源。
　　提升管理品質(zhì)。通過(guò)推廣實(shí)施設計、施工一體化，可以實(shí)現設計、施工等工作環(huán)節形成合理交叉，并有機地融合成一個(gè)總體，促使施工企業(yè)通過(guò)整體統籌安排，避免對設計方案、工藝應用、施工圖設計等了解不深，關(guān)注不夠的弊病，增強施工管理人員的設計意識、經(jīng)濟意識和管理意識，使施工方案更加系統有效地貫徹工程建設，大力提高工程建設管理品質(zhì)和管理水平。
　　縮短建設工期。通過(guò)推廣實(shí)施設計、施工一體化，施工企業(yè)可以通過(guò)組織機構的合理安排，實(shí)行動(dòng)態(tài)交叉，多版次設計。通過(guò)設計、施工的充分融合和深度合理交叉，能使設計方充分了解施工要求，充分考慮施工的可行性、便利性;同時(shí)，施工人員也能提前介入設計階段，使施工階段可以提前開(kāi)始，實(shí)現施工圖前移，能有效縮短工程建設工期。
　　降低項目投資。通過(guò)推廣實(shí)施設計、施工一體化，施工企業(yè)可以將設計、采購和施工組織成為一個(gè)整體，對項目建設實(shí)施全過(guò)程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析和方案的整體優(yōu)化，通過(guò)設計方案對工程造價(jià)、工程進(jìn)度的總體控制，減少多環(huán)節分割帶來(lái)的成本、費用支出浪費，能大大降低運行成本，提高企業(yè)的整體競爭能力。
　　設計施工一體化路在何方
　　施工企業(yè)推廣實(shí)施設計、施工一體化必須具有相應的項目管理機構，這樣的項目管理機構可以是在一個(gè)企業(yè)內，也可以由不同的企業(yè)來(lái)組織。該項目管理機構能夠統籌協(xié)調設計、施工兩個(gè)階段甚至多個(gè)階段的工作。無(wú)論是設計、施工分別招標，還是統一招標，都必須通過(guò)一定的方式，成立相應的項目管理機構才能實(shí)現設計、施工一體化的生產(chǎn)。目前我國工程建設大多數都是采用的設計和施工環(huán)節單獨招標的模式。在這種情況下，設計和施工由不同單位分別承包，設計單位和施工單位需要通過(guò)組織結構和工作機制的一體化，實(shí)現緊密契合。結合我國工程總承包管理的實(shí)際情況談幾點(diǎn)推廣實(shí)施設計施工一體化的建議。
　　引導施工企業(yè)應掌握施工圖設計。施工企業(yè)實(shí)現設計、施工一體化的關(guān)鍵是要掌握施工圖的設計。施工企業(yè)應充分發(fā)揮實(shí)踐經(jīng)驗豐富，能和現場(chǎng)施工人員有效溝通的優(yōu)勢，通過(guò)對設計與施工的通盤(pán)考慮，使設計更貼近于施工，更便于指導施工，使變更設計更快捷，使設計更利于降低施工成本。但是在目前的機制下，施工企業(yè)要掌握施工圖設計有兩大障礙，一是施工企業(yè)沒(méi)有一定數量和能力的施工圖設計人員，二是設計單位主要依靠施工圖設計取得經(jīng)濟收入。針對這種情況，可采取的對策，一是調整設計取費標準，提高方案設計和擴初設計的費用水平，保證設計單位的合理效益;二是施工單位和設計單位重組，強化施工企業(yè)的設計能力，使之逐步成為具有設計、施工一體化能力的建造公司，在這個(gè)過(guò)程中，實(shí)現相關(guān)設計專(zhuān)業(yè)人員向施工單位的流動(dòng)和重組。
    培育有利于設計施工一體化的市場(chǎng)環(huán)境。一是引導業(yè)主。主管部門(mén)或者行業(yè)協(xié)會(huì )應當選擇一批工程進(jìn)行設計施工一體化建造的試點(diǎn)。同時(shí)，樹(shù)立一批設計施工一體化建造能力突出的企業(yè)，引導廣大業(yè)主認識科學(xué)、先進(jìn)的工程建設組織方式所帶來(lái)的好處和效益。二是引導施工企業(yè)。施工企業(yè)要營(yíng)造自己設計施工一體化的能力，并使其成為企業(yè)核心競爭能力的組成部分，在招投標及發(fā)包工程中，強調自己的優(yōu)勢，逐步為社會(huì )所接受。三是打破傳統體制。政府主管部門(mén)應通過(guò)相關(guān)的法律法規的制定和修改，打破對于完整建設全過(guò)程環(huán)節進(jìn)行的人為分割，消除政府舊有管理體制和管理方式的痕跡，充分尊重市場(chǎng)經(jīng)濟條件下工程建設的客觀(guān)規律，注重對企業(yè)相關(guān)設計和施工能力的考核，摒棄強行規定企業(yè)范圍，只注重對特定業(yè)務(wù)的考核方式，逐步形成統一，科學(xué)，競爭和有序的建筑市場(chǎng)。
　　改革現行的招投標管理制度。因受長(cháng)期計劃經(jīng)濟的影響，造成社會(huì )至今仍一直認為設計、施工是不關(guān)聯(lián)，既分工又分家，習慣于設計和施工分開(kāi)進(jìn)行招投標。隨著(zhù)我國建筑市場(chǎng)投資主體多元化進(jìn)程加快，國家有關(guān)部門(mén)應出臺相關(guān)政策，逐步改變目前工程項目的發(fā)包模式，為工程項目設計、施工一體化建造提供市場(chǎng)前提條件。研究適合設計、施工一體化建造的項目投票管理辦法，明確要求凡政府投資項目和具備條件的重點(diǎn)項目，都必須被告施工圖設計和施工一并進(jìn)行招標。在個(gè)別項目上采取強制措施，大力推動(dòng)設計、施工一體化建造方式。通過(guò)建立設計、施工一體化承發(fā)包市場(chǎng)，充分發(fā)揮設計、施工一體化優(yōu)勢，激勵設計、施工一體化市場(chǎng)的成長(cháng)。
　　大力提高施工企業(yè)的一體化建造能力。一是企業(yè)要培養一體化建造能力。要抓住市場(chǎng)機會(huì )，爭取工程總承包工程，加強自己施工圖設計力量，引進(jìn)人才，完善人才結構。施工企業(yè)還要根據項目實(shí)際，探索設計、施工一體化建造的管理組織、信息交流、流程安排、關(guān)鍵點(diǎn)控制、建造決策等問(wèn)題，形成規范管理，積累管理經(jīng)驗。二是促進(jìn)企業(yè)的強強聯(lián)合。盡管近年來(lái)設計企業(yè)和施工企業(yè)都力圖實(shí)行設計、施工一體化，設計企業(yè)開(kāi)辦了一些施工企業(yè)，施工企業(yè)也積極謀求整合內部設計資源，但長(cháng)期以來(lái)形成的設計企業(yè)強于設計弱于施工、施工企業(yè)強于施工弱于設計的格局仍堅如磐石，無(wú)法撼動(dòng)。采取由幾家企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行承包的方式，鼓勵設計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合，通過(guò)一系列的政策措施促進(jìn)企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行承包，通過(guò)聯(lián)合體內企業(yè)之間企業(yè)榮譽(yù)、資格等無(wú)形資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)額等的共享，充分發(fā)揮各自的特長(cháng)和優(yōu)勢，發(fā)揮設計、施工一體化優(yōu)勢。三是提高企業(yè)的內部標準化管理水平。只有具備較高的標準化管理水平，才能保證企業(yè)對分散的工程施工現場(chǎng)進(jìn)行有效的監控。因此，施工企業(yè)必須改革現有的內部管理機制，合理調整內部組織結構，建立完善的技術(shù)標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系等，大力提高企業(yè)的內部標準化管理水平。四是培育高素質(zhì)工程項目管理人才。通過(guò)完善人力資源管理體系，建立吸引、招聘和使用優(yōu)秀人才的機制。建立企業(yè)內部培養制度，形成長(cháng)期、規范的人才管理培養制度。培養一批既專(zhuān)長(cháng)于工程技術(shù)，又掌握經(jīng)濟管理知識，長(cháng)于運作管理和內外部溝通的復合型高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人才。 （資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）