工程總承包項目管理的實(shí)踐

工程總承包項目管理的實(shí)踐
    中建一局建設發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“一局發(fā)展”）承建的北京樂(lè )喜金星（LG）大廈，是我國房建領(lǐng)域比較典型的工程總承包項目，也是一局發(fā)展承接的第一個(gè)工程總承包項目。該項目建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內磚筒外鋼結構，中標合同額7.55億元、總承包合同額9億元。2002年8月開(kāi)工，總工期36個(gè)月，目前已經(jīng)投入使用。該工程業(yè)主以擴初設計為基礎進(jìn)行招投標，真正實(shí)現了工程項目設計、施工一體化和“總包負全責，竣工交鑰匙”的工程總承包項目管理。
超前組織策劃
    LG項目部在總承包管理中加強前期組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，為每一個(gè)施工領(lǐng)域都預定出了充分的準備時(shí)間，以確保能夠及時(shí)解決施工過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題。項目經(jīng)理部?jì)炔砍�常規部門(mén)以外，又成立了專(zhuān)門(mén)的鋼結構部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專(zhuān)門(mén)負責做準備工作。經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內知名專(zhuān)家提供有力的技術(shù)支撐。
    由于沒(méi)有預付款，前期運作需要強大的貸款支持，資金管理的好壞直接影響工程進(jìn)度。因此項目部制定了詳細的資金流量計劃，建立了項目的“動(dòng)態(tài)成本模型”，并將其做為項目成本控制的指導性文件。從項目施工開(kāi)始，項目部根據公司以往的分包與物資市場(chǎng)價(jià)格，編制了項目成本控制模型并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，分析每月資金流入流出差額，會(huì )同公司總部組織貸款，并隨現場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度每半年調整一次。
建立企業(yè)聯(lián)盟，充分整合資源
    總承包企業(yè)只有有效地整合最新的技術(shù)和最豐富的資源，才能全面實(shí)現項目的管理目標。LG工程總承包項目部與韓國創(chuàng )造方案設計所以及我國頗有實(shí)力的設計院建立了長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設計、施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)之間為了增強競爭優(yōu)勢，通過(guò)協(xié)議而結成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔的項目管理共同體。它不涉及企業(yè)所有權或股權的變更，這樣既能消除總承包企業(yè)與業(yè)主、設計單位的溝通障礙，又可以降低管理成本。LG工程項目部先后集中各類(lèi)設計、咨詢(xún)等專(zhuān)業(yè)人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實(shí)現了以高層管理人員為骨干，技能人才為基礎的專(zhuān)業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。
淡化專(zhuān)業(yè)分包，培育二級勞務(wù)市場(chǎng)
    LG項目部大膽變革分包組織形式，通過(guò)對自身能力的判定和對社會(huì )資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”方式，徹底打散專(zhuān)業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了豎向管理層次。由總包方派管理人員直接管理所有施工環(huán)節，取代了專(zhuān)業(yè)分包的管理功能。這既有利于項目管理層真正實(shí)現精干高效，又使勞務(wù)層能夠及時(shí)了解總包意圖，從根本上解決了總包對勞務(wù)層管理脫節的弊端，同時(shí)也較好地解決了民工工資拖欠問(wèn)題，大大節約了項目管理及其合同交易成本。以防水分包為例，如果總承包方將其發(fā)包給專(zhuān)業(yè)承包公司，市場(chǎng)價(jià)格平均每平方米為60元，如果總包直接對勞務(wù)分包，每平方米不到40元，可節約管理中間交易費30％以上。
優(yōu)化物資采購系統
    通過(guò)與業(yè)主的有效溝通，LG項目所需工程物資全部由LG項目部統一自行采購。項目部認真學(xué)習對比中、美、韓三國的技術(shù)規范，在國內積極尋找指標相同的材料，堅持物資設備能不引進(jìn)的不引進(jìn)，能?chē)�產(chǎn)化的盡量不進(jìn)口，并拿出有力證明來(lái)說(shuō)服業(yè)主，進(jìn)行材料替代和系統的再優(yōu)化。 如按合同規定，擦窗機、空調機應從國外進(jìn)口90余臺，鋼材從英國進(jìn)口8400噸，玻璃從美國進(jìn)口3萬(wàn)平米，防水材料從韓國進(jìn)口4萬(wàn)平米。項目部組織專(zhuān)家拿出有力資料說(shuō)服業(yè)主采用國內高端設備、優(yōu)質(zhì)材料代替國外進(jìn)口設備材料，僅此兩項就節約投資2100萬(wàn)元，其中業(yè)主受益1100萬(wàn)元，實(shí)現了業(yè)主和總包方的雙贏(yíng)。
加強技術(shù)創(chuàng )新和優(yōu)化設計
    LG項目部以技術(shù)創(chuàng )新降低物化勞動(dòng)，始終抓住“技術(shù)創(chuàng )新和優(yōu)化設計”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，挑選并調整滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)要求的合作單位，在經(jīng)理部完成深化設計工作。同時(shí)，采用各個(gè)專(zhuān)業(yè)會(huì )簽的形式，加強專(zhuān)業(yè)設計圖紙的縱向、橫向協(xié)調，力求把問(wèn)題解決在圖紙上。該項目部堅持每個(gè)施工技術(shù)設計方案的優(yōu)化不少于3個(gè)，再從中選擇最佳方案。他們在地下連續墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續墻高度，－9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節約投資900萬(wàn)元。在鋼結構主體施工中，通過(guò)三維建模、桿件節點(diǎn)優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節約投資360萬(wàn)元。在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統選擇、節點(diǎn)細化，把設計圖紙由原來(lái)節點(diǎn)圖206張細化到2763張，通過(guò)系統優(yōu)化將原單元式設計改為框架式，不但整個(gè)外墻掛板重量減輕，而且節約投資610萬(wàn)元。
細化管理目標的責任分解
    LG項目部根據項目管理責任書(shū)中的經(jīng)濟技術(shù)指標，做好層層細化分解，把技術(shù)指標落實(shí)到具體的單項過(guò)程和責任人，按經(jīng)營(yíng)管理組織系統，確定成本責任層次�；�本要求是“縱向到底，橫向到邊，職責明確，風(fēng)險共擔”。所謂“縱向到底”，就是將項目目標成本責任按項目部縱向管理層次，逐步將成本責任分解到勞務(wù)分包層，直至作業(yè)層，甚至每個(gè)人。所謂“橫向到邊”，是指項目部將目標成本責任分解，細化各單項工程費用和職能部門(mén)職責，做到專(zhuān)業(yè)部門(mén)指標控制，及時(shí)完善管理措施。如該項目部在整個(gè)施工設計方案優(yōu)化中強化設計審核，在物資采購中實(shí)行駐廠(chǎng)跟蹤，從材料的性能選擇、廠(chǎng)家管理、技術(shù)標準的判斷確認等每一個(gè)環(huán)節，有效堵塞管理漏洞。  
強化項目管理成本控制
    LG項目部通過(guò)深入研究、不斷實(shí)踐，摸索出了一套有利于改善項目經(jīng)營(yíng)管理、加強項目過(guò)程控制、降低工程項目成本的行之有效的管理辦法，收到了較明顯的效果。主要表現在四個(gè)方面：一是強化項目財務(wù)、經(jīng)營(yíng)、保障、工程、計劃調度等職能部門(mén)在成本控制中的主導作用，在施工進(jìn)度安排上以工程款收支為基礎，做到合理、均衡、高效，不搞超負荷運營(yíng)。二是合理調配人力和機械設備，對物資、機械設備和勞務(wù)輸入等實(shí)行公開(kāi)招標采購。三是加強企業(yè)對項目的中期審計和竣工審計，強化效能監管，狠抓各項管理制度的落實(shí)，找出影響成本超支的主要原因，有針對性地及時(shí)提出整改措施，全方位地防止項目效益流失。四是抓好洽商變更和工程款回收。項目部特別關(guān)注業(yè)主設計意圖的更改，抓住每一個(gè)洽商變更細節，及時(shí)疏通各方關(guān)系，通過(guò)多種途徑使擴初設計單位與業(yè)主、監理部門(mén)達成共識，爭取書(shū)面確認。 由于LG工程項目部在實(shí)踐中重視項目管理、經(jīng)營(yíng)管理理念的轉變，特別是在總包管理的每一個(gè)環(huán)節上，積極把握尚未被業(yè)主認識到的潛在的降低工程造價(jià)的因素，最終不但取得了良好的社會(huì )效益，也取得了較大的經(jīng)濟效益。(資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)