IT項目成功7大領(lǐng)導策略

IT項目服務(wù)于企業(yè)戰略的需要
　　思科系統公司高級副總裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston認為，IT項目能否獲得成功，關(guān)鍵是能否使技術(shù)創(chuàng )新與銷(xiāo)售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)運營(yíng)部門(mén)的需求保 持一致。
　　波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更為激進(jìn)，他提出，IT應當為客戶(hù)需求服務(wù)�！凹热黄髽I(yè)的業(yè)務(wù)運營(yíng)以客戶(hù)為中心，則所定IT戰略就應以解決客戶(hù)問(wèn)題為目標�！�
　　今天，越來(lái)越多的技術(shù)項目是通過(guò)公司很多部門(mén)間的協(xié)作完成的。高級主管們可以采用以下策略將IT和業(yè)務(wù)部門(mén)更好地協(xié)調:
　　讓業(yè)務(wù)部門(mén)從一開(kāi)始就參與進(jìn)來(lái)。讓業(yè)務(wù)部門(mén)主管和雇員從項目建議階段就參與進(jìn)來(lái)，并讓他們參與項目目標和成功標準的確定階段。
　　在業(yè)務(wù)部門(mén)尋找擁護者。只有贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀而充滿(mǎn)熱情的擁護者，和一個(gè)以實(shí)施項目為己任的團隊，項目才有可能獲得成功。如果這兩個(gè)條件不同時(shí)具備，優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)常會(huì )停止項目。
　　建立聯(lián)合責任制。讓IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)對項目負起同樣的責任。
　　有效交流業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)。標準的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略也同樣適用于IT業(yè)，談優(yōu)點(diǎn)而不是談特點(diǎn)�！霸贗T行業(yè)，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實(shí)現”，Boston說(shuō)。
將IT管理作為一項優(yōu)先任務(wù)
　　管理模型可幫助企業(yè)設計、開(kāi)發(fā)、實(shí)施和控制技術(shù)創(chuàng )意，這與幫助企業(yè)確保投資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和制造計劃獲得成功的方式基本一樣。
　　IT管理可以幫助企業(yè)找到提高跨部門(mén)交流、控制和效率的途徑，通常還會(huì )構筑一道最好的防線(xiàn)：防止各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)在安全性、互操作性和質(zhì)量支持方面與企業(yè)整體業(yè)務(wù)需求不一致的獨立項目。
　　在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現管理的蹤跡。因此，企業(yè)可以采用模型建立自己的管理框架。
　　聯(lián)邦式模型，即在企業(yè)內建立中央控制，明確職責，確立威信，同時(shí)仍允許業(yè)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)就自己的運作制訂根本性的決策。
　　集權式模型，依賴(lài)于一種命令和控制方法，即領(lǐng)導者確定公司的使命、價(jià)值觀(guān)和目標。該模型中，由企業(yè)總部提供強制性服務(wù)，進(jìn)行資源分配，并對各部門(mén)集中管理。
　　集團式模型，允許企業(yè)內存在多個(gè)不相關(guān)的自治業(yè)務(wù)體系。每個(gè)體系有其自己的文化、價(jià)值觀(guān)和目標;每個(gè)體系負責自己的資源分配，公司不要求不同部門(mén)之間進(jìn)行合作。
管理模型還有多種，而且每種管理結構在實(shí)際中都存在成功的可能，只要其與企業(yè)的組織結構一致，能夠在不同業(yè)務(wù)部門(mén)的需求間合理分配IT資源。
　　IT管理模型的建立可以參考以下策略：
　　1、建立協(xié)調一致的組織模型和資金模型，明確每個(gè)人的角色和責任。
　　2、建立與業(yè)務(wù)部門(mén)相對應的IT專(zhuān)業(yè)隊伍，如銷(xiāo)售IT隊伍以確保其不僅熟悉部門(mén)技術(shù)細節，而且熟悉其語(yǔ)言、問(wèn)題、優(yōu)缺點(diǎn)。
　　3、確保風(fēng)險分析成為所有規劃過(guò)程的一個(gè)有機組成部分，將重點(diǎn)放在IT 基礎設施薄弱環(huán)節、無(wú)形資產(chǎn)的安全與運作風(fēng)險、IT項目失敗的風(fēng)險上。
　　4、授予CIO做出關(guān)鍵管理決定的權力，包括取消項目的權力。
采用度量體系　但不要使其左右戰略
　　這樣的觀(guān)點(diǎn)通常很少有人反對：應當對技術(shù)項目進(jìn)行投資回報的計算，同時(shí)采用其他評判成敗并可以量化的方法對項目進(jìn)行衡量。但創(chuàng )意是不易度量的，或者說(shuō)根本無(wú)法度量。
　　評價(jià)IT投資，思維嚴密是一方面，同時(shí)直覺(jué)也很關(guān)鍵。作為一個(gè)普遍適用的規則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進(jìn)行分析。例如，度量通過(guò)實(shí)施一個(gè)供應鏈解決方案所節約的資金，要比度量客戶(hù)滿(mǎn)意度或增加的品牌價(jià)值等“軟”利益要更容易。
　　只把目光放在投資回報上的領(lǐng)導者常常會(huì )錯過(guò)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的機會(huì )。要度量一個(gè)創(chuàng )意所產(chǎn)生的影響，需要在項目開(kāi)始前建立度量體系，并按照預先設定的里程碑度量和公布進(jìn)展情況，定期評估項目的進(jìn)度。這其中需要考慮以下方面：
　　明確組織或部門(mén)的目標
　　確定能夠隨著(zhù)時(shí)間的推移對活動(dòng)進(jìn)行量化的度量體系或指標。
　　對管理層在未來(lái)特定時(shí)間內的目標進(jìn)行量化。
　　為評判某一項目是否正在實(shí)現其目標提供一個(gè)合理的指標。
　　為管理監督和決策過(guò)程提供依據，為落實(shí)外部責任制提供手段。
    根據度量信息改進(jìn)、增添、刪減或改變計劃。
　　采用量化標準度量無(wú)形利益或非經(jīng)濟利益時(shí)，最起碼需要保證創(chuàng )意與企業(yè)的目標相一致并使其受制于普遍適用的相同IT管理制度。
　　建立統一信息架構
　　上世紀90年代，IT部門(mén)的主要任務(wù)是建立一個(gè)系統，用于管理企業(yè)內各部門(mén)的發(fā)展。今天，主要任務(wù)則回歸到最根本方面，即為整個(gè)企業(yè)的系統提供一個(gè)基礎，以提高生產(chǎn)率。
　　從戰略上講，一個(gè)全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助一個(gè)公司在業(yè)務(wù)關(guān)系方面達到新的效率和生產(chǎn)率水平，無(wú)論他們是與供應商、合作伙伴還是與客戶(hù)打交道。簡(jiǎn)化網(wǎng)絡(luò )基礎設施，建立端到端網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，可幫助企業(yè)在其協(xié)作的基本方式上實(shí)現自動(dòng)化。從戰術(shù)上講，一個(gè)統一的基礎設施不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還能更快、更全面地交付應用。
　　值得一提的是，當業(yè)務(wù)實(shí)踐要求破例時(shí)，領(lǐng)導者必須愿意破例�！叭绻�您有太多的例外，說(shuō)明您還沒(méi)有掌握正確的方法。但如果您沒(méi)有例外，說(shuō)明您在執行規章時(shí)太嚴格，可能會(huì )扼殺創(chuàng )新”，Gartner公司的Harris說(shuō)。
　　讓CEO與CIO達成一致
　　“CEO對公司的IT部門(mén)和其他部門(mén)應當一視同仁。也就是說(shuō)，應采用非常嚴格的運作度量體系，并讓CIO遵守該體系，”Bostrom說(shuō)�！暗獵EO還必須為IT部門(mén)進(jìn)行定位并支持這一定位，同時(shí)將這一定位的重要性傳達給公司的其他部門(mén)�！�
　　這種定位可以窄到將IT部門(mén)作為一個(gè)內部服務(wù)公司來(lái)對待，該部門(mén)需對各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求做出響應，并負責IT資產(chǎn)的運作;也可以寬到將其作為一個(gè)戰略合作伙伴來(lái)對待，IT部門(mén)幫助公司尋找機會(huì )，為優(yōu)化投資、加快公司成長(cháng)的業(yè)務(wù)-IT環(huán)境創(chuàng )建架構。
　　CEO應在不同部門(mén)之間的主要爭端中扮演調停者的角色，同時(shí)也應該是以提高生產(chǎn)率為目的項目的支持者。如果，通過(guò)建立一個(gè)能確保 IT部門(mén)與企業(yè)中其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間密切合作的管理架構，CEO可以最大程度地發(fā)揮自己的作用。
　　要獲得成功，CEO需要為CIO提供采取行動(dòng)所需的信息和權力。
　　而對于對CIO們來(lái)說(shuō)，使其“從其工具箱后面走出來(lái)，讓人們了解他們的想法”，就必須先通過(guò)“信任階梯”后，才有能談自己的想法的機會(huì )。
　　信任階梯的第一級是基本實(shí)施，保證日常系統能夠正常工作;第二級是制定IT管理政策，確保運作性能的可信度。經(jīng)過(guò)這兩個(gè)階梯后，CIO才能有希望直接影響戰略、獲得充足經(jīng)費，進(jìn)而充分參與公司決策，引導其走向新的發(fā)展方向。
　　最重要的一點(diǎn)是CIO和CEO都必須確保對IT價(jià)值的認識與公司風(fēng)格相統一。
在2002年的一項調查中，CIO雜志要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰。以下排在前5名的答案中，沒(méi)有一個(gè)是關(guān)于技術(shù)的。
　　考慮到CIO們一般所承擔的責任，包括規劃業(yè)務(wù)技術(shù)、開(kāi)發(fā)應用系統、與內部和外部客戶(hù)進(jìn)行溝通以獲得持續的客戶(hù)滿(mǎn)意度等，這個(gè)答案并不讓人感到吃驚。
　　“今天CIO的主要任務(wù)是簡(jiǎn)化和統一跨越部門(mén)邊界，而且經(jīng)常涉及企業(yè)整體運作，”技術(shù)咨詢(xún)公司xynoMedia Development的創(chuàng )始人Lena L. West說(shuō)。鑒于不確定的經(jīng)濟時(shí)期所表現出來(lái)的不確定性，CIO們還應掌握若干“軟”技能：
　　業(yè)務(wù)溝通能力。CIO們必須能夠將復雜的技術(shù)思想以一種非技術(shù)的方式傳達給業(yè)務(wù)領(lǐng)導。
　　快速行動(dòng)和改變計劃的能力。動(dòng)作慢者基本上總要付出代價(jià)。
　　溫文爾雅的氣質(zhì)。在現代分工中，技術(shù)起著(zhù)重要的作用，但隨著(zhù)分工細化，不和諧程度也將有所提高。
　　全球眼光。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的出現，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來(lái)更多競爭、不同的文化和習俗，以及多種技術(shù)標準。
　　適時(shí)地建立成功伙伴關(guān)系
　　很少有公司能夠在內部完成有效經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)所需的所有業(yè)務(wù)過(guò)程。市場(chǎng)研究公司Yankee Group報告，美國《財富》雜志排名前1000名的公司中至少有55%將一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程外包。我們認為，外包對IT項目有以下的好處：
　　使總擁有成本降低而增加投資回報并進(jìn)一步節約成本;以充分利用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì );加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度;避免資源與現有技術(shù)基礎設施的限制;使企業(yè)更專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)活動(dòng)等。
　　我們建議，成功伙伴關(guān)系的建立可以借助下面的3個(gè)策略：
　　1.將自己的情報、戰略和具有競爭優(yōu)勢的系統知識留在企業(yè)內;
　　2.從長(cháng)期戰略眼光出發(fā)，而不是從短期經(jīng)濟利益出發(fā)來(lái)進(jìn)行外包;
　　3.自己在企業(yè)內部做關(guān)于各項業(yè)務(wù)的決定。 （資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）