項目管理者溝通技巧和解決沖突方法分析
發(fā)布時(shí)間:2011/6/2 10:53:00
摘要:因為一個(gè)項目管理者必須是一位極好的溝通者,我們將首先討論一下溝通過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題,并為提高您的溝通技能提供一些簡(jiǎn)單的建議! 不管組織形式如何,項目經(jīng)理和執行經(jīng)理之間時(shí)時(shí)刻刻都有著(zhù)利益上的沖突,所以項目經(jīng)理必須預料到而且能夠容忍這些沖突。因為一個(gè)項目管理者必須是一位極好的溝通者,我們將首先討論一下溝通過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題,并為提高您的溝通技能提供一些簡(jiǎn)單的建議。對項目管理者來(lái)說(shuō),另一個(gè)普遍問(wèn)題就是如何解決沖突,在這里我們會(huì )提供一些解決:中突的方法。我們還要簡(jiǎn)要地討論一下一個(gè)管理者如何獲得時(shí)間以和他人更有效地共事。
溝通
不論人們多么努力地想要別人理解自己的意思,溝通終究是很難的一件事情。這個(gè)過(guò)程 中有那么多困難,以至于很難做到有效的溝通。詞語(yǔ)會(huì )有不同的含義,并且人們往往有不同的理解力或傾向性。項目經(jīng)理的聲譽(yù)(不管他是一個(gè)愛(ài)開(kāi)玩笑的人還是一個(gè)嚴肅的人)會(huì )影響信息的接收。與項目經(jīng)理所交流的每個(gè)人都傾向于聽(tīng)他們愿意或希望聽(tīng)到的信息,但這并不一定是項目經(jīng)理試圖傳達的信息。有時(shí)候,人們沒(méi)有注意傾聽(tīng),注意力被分散了,或者是思想封閉。
溝通過(guò)程包含信息發(fā)出者、信息、媒介、信息接收者、對信息的理解和發(fā)出者的反饋。
有一個(gè)關(guān)于溝通的格言:“首先您告訴 人們您所打算告訴他們的事情,然后告訴他 們,再告訴他們您曾經(jīng)告訴了他們什么!边@種多重信息傳遞的使用中蘊涵著(zhù)許多真理。
這里有一些常規的步驟可以推動(dòng)您和他人的溝通。
.就像您在開(kāi)會(huì )前需要一份議程表一樣,您應事先準備好溝通的內容,而不是在開(kāi)始溝通的時(shí)候再決定。
.召開(kāi)面對面的會(huì )議,以便您可以觀(guān)察到其他人的肢體語(yǔ)言。在一天中,為會(huì )議留出充足的時(shí)間。
.在電話(huà)討論、當面會(huì )晤和備忘錄等方式之間,確定使用的先后順序和結合方式,以達到最為有效的效果。
.應用電子郵件時(shí)要仔細、考慮周全。許多電子郵件寫(xiě)得太隨便,發(fā)得太倉促、草率,沒(méi)有引起收件人員足夠的重視,還可能導致不必要的疑惑。如果有網(wǎng)絡(luò )互相聯(lián)系,電子商務(wù)郵件可以快速發(fā)送給分散在不同地區的人們,這是電子郵件顯而易見(jiàn)的優(yōu)點(diǎn)。當然他們必須有時(shí)間去閱讀、消化并將洪流般的信息付諸行動(dòng)。
.要做到言行一致。
.使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言。
反饋
溝通就像一個(gè)侍服系統一樣,離開(kāi)了反饋是不能有效運行的。通過(guò)要求信息奉接收者用自己的語(yǔ)言重述信息,可以使溝通得到進(jìn)一步加強。這可以有效打開(kāi)聽(tīng)者的封閉思想。另一個(gè)有效的方法是,對所有的口頭交流進(jìn)行書(shū)面記錄,做好備份,然后就此再開(kāi)會(huì )討論。采用二元性的模式并要求接受者重新敘述其內容,在這里是非常有效的,不要只是簡(jiǎn)單地重復。
通知
在一個(gè)大項目中頻繁地會(huì )見(jiàn)所有的參與者是不現實(shí)的,即使在小一些的項目中,召開(kāi)成員會(huì )議的可能性也不大。因此,在一定階段內,就優(yōu)先級較高的行動(dòng)發(fā)布項目注意事項和提醒文件是很受歡迎的。當您通過(guò)書(shū)面方式傳達信息時(shí),要考慮到用顏色鮮明的紙張,并且將項目名稱(chēng)打印在頂端以便將這一通知與其他郵件區分開(kāi)來(lái)。另外,也可以使用電子郵件和其他形式的現代科技溝通手段。這正是許多項目管理者認為電子郵件是他們使用最廣泛的項目管理工具的原因。
鄰近辦公
我們曾在關(guān)于團隊建設的章節討論過(guò),安排項目上的人員鄰近辦公也可以促進(jìn)溝通。因為大家都比較近,可以經(jīng)常碰面,這使交流更加容易和頻繁。如果人們經(jīng)常相互接觸,他們之間的觀(guān)點(diǎn)就更加趨于統一。
跟蹤
無(wú)論是通過(guò)電子形式、面對面,還是書(shū)面的溝通,都有必要通過(guò)某種系統進(jìn)行跟蹤。許多人僅僅通過(guò)一份行動(dòng)記錄,就可以將與他人達成的需要跟蹤行動(dòng)的協(xié)議按時(shí)間順序列下來(lái)。更加有效的則是一個(gè)跟蹤系統,將主要人員的名字印在頂端,以此記錄該人員要執行的行動(dòng)。這一方法的另一種變化是為每一個(gè)關(guān)鍵人物都設了一份檔案,其中儲存了所有希望付諸行動(dòng)的所有討論和備忘錄。無(wú)論哪種情況,都要和每位關(guān)鍵人物召開(kāi)階段性會(huì )議,用檔案卡片或文件夾的記錄去計劃要討論的話(huà)題。
當得知項目管理者或其他相關(guān)管理者有一個(gè)一致的跟蹤系統,為他工作或者與他一起共事的人會(huì )認識到對于他們的任何決定都是經(jīng) 過(guò)仔細斟酌的,因此他們會(huì )更加嚴肅地重視委托給他們的工作。
解決沖突
工作中充滿(mǎn)著(zhù)沖突。沖突的發(fā)生是不可避免的,因為在相對持久的組織中,項目是臨時(shí)性的機構。沖突的根源之一是,對資源的競爭。關(guān)于另一個(gè)原因,有一個(gè)項目管理者做了如下闡述:
“該項目要求我們采用標準模式的包裝圖案。然而,我們團隊的設備和電力工程師有不同的個(gè)人風(fēng)格和工作背景,這樣就產(chǎn)生了沖突!
不管組織形式如何,項目經(jīng)理和執行經(jīng)理之間時(shí)時(shí)刻刻都有著(zhù)利益上的沖突,所以項目 經(jīng)理必須預料到而且能夠容忍這些沖突。如果您對沖突的容忍程度較低,那您身為項目經(jīng)理會(huì )有挫敗感。
盡管資源有限是很正常的,并且會(huì )在誰(shuí)最需要這一資源的問(wèn)題上產(chǎn)生意見(jiàn)分歧,下面這三種作為補充的解決沖突措施仍是值得一試的。
·公斷。這一方法由第三團隊聽(tīng)取兩個(gè)團隊的爭論,并最終決定哪一方在沖突中取勝。當兩個(gè)組織存在法律爭議時(shí),這也是一個(gè)很好的方法,當一個(gè)方案經(jīng)理和高級領(lǐng)導者在決定項目A將得到項目B也想要的某種稀有資源時(shí),這一過(guò)程也是適用的。
·仲裁。這種方法需要第三個(gè)團體“分離差異”。這種方法讓持有不同意見(jiàn)的兩個(gè)團隊感到他們的待遇都差不多好或者差不多壞。例如,一個(gè)方案經(jīng)理或一個(gè)更高的經(jīng)理決定項目A項目B都將得到50%的可用資源,他們都要接受不同于所估計的設想的結果。
·談判。這種方法包含爭論雙方之間的給予和索取。例如,項目A和項目B的經(jīng)理將會(huì )會(huì )面,他們將比較他們的自愿底線(xiàn)和他們在項目關(guān)鍵階段的影響力,最終就在他們的項目之間重新分配資源達成共識?梢钥紤]以下三種切實(shí)有效的減少沖突的途徑。
(1)積極主動(dòng)地減少沖突,因為沖突是始終存在的,并且即使您忽視它或者是希望它不 存在,它也不會(huì )自動(dòng)消失。事實(shí)上,如果不去 面對,事情往往會(huì )變得更糟。
(2)保留并維護一些好的計劃,這些計劃以參加者都同意的最新的和實(shí)際的日程表的形式體現出來(lái)。
(3)和所涉及的全體員工及他們的管理層進(jìn)行全面的交流。
高效的時(shí)間管理
對于擁有寬泛職責的項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)(在某種程上說(shuō),他們必須應付所有人的所有事), 除非他們利用時(shí)間的效率非常高,他們才能在工作日的晚上和周末前輕松地結束工作。當然,他們不能因為追求效率而犧牲了效果,有效果指的是實(shí)現所希望的結果。而有效果是最重要的,但項目經(jīng)理知道如果能夠有效率地利用時(shí)間的話(huà),就更有可能有效果。
在時(shí)間管理中的最高綱領(lǐng)是“重要的事優(yōu)先”。項目管理者必須清楚當年、當月、當周、當日甚至是當時(shí)最重要的事情是什么。一個(gè)項目經(jīng)理告訴我,她這天花2/3的時(shí)間開(kāi)會(huì ),召集座談小組,培訓研究員和處理委員會(huì )的工作,而這(2/3)其中只有1/8是與她所負責的項目有關(guān)的。只有當一名B2B項目管理者清楚地理解什么是應該優(yōu)先做的,他才能更有效地利用時(shí)間。因此每天要選擇幾件(不能多于三至四件)真正重要的、有較高影響力的事情去著(zhù)重處理。
有效管理時(shí)間的第二個(gè)重要工具就是,將大量的時(shí)間花在單個(gè)重要事情上去(例如,和一個(gè)同事一兩個(gè)小時(shí)的單獨談話(huà)要勝過(guò)12個(gè)15分鐘的會(huì )議)。這可以通過(guò)您堅持記錄每周您實(shí)際如何去花費了時(shí)間來(lái)實(shí)現。一份時(shí)間記錄是一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間表,最左端是間隔為10分、15分或30分的時(shí)間點(diǎn),上端的五欄每天占一欄。在您作為抽樣的一周內您堅持做這樣一個(gè)時(shí)間記錄。到了一周結束的時(shí)候,您通過(guò)您在一周的每一時(shí)間欄的記錄來(lái)檢查這一周事實(shí)上做了些什么。然后計劃在下一周如何調整您的行為去花更多的時(shí)間在單一的主題上。在幾個(gè)月的時(shí)間內堅持這樣做幾次,您會(huì )更好地掌握管理時(shí)間的藝術(shù)。
因為項目管理者涉及如何將許多人的工作集成在一起,所以會(huì )召開(kāi)無(wú)數次的會(huì )議。正如一些佚名的智者所說(shuō):“會(huì )議是一種制度,在這個(gè)制度里,分鐘被保留下來(lái),但無(wú)數個(gè)小時(shí)被花掉了!庇行识矣行Ч夭倏v會(huì )議是很重要的,以下是如何改進(jìn)會(huì )議的關(guān)鍵因素。
.事先了解為什么開(kāi)會(huì ),以及預期要取得什么結果?紤]一下能否取消這次會(huì )議。
.確定盡量少的開(kāi)會(huì )人數。
.選擇會(huì )議地點(diǎn),會(huì )議室的布置要與會(huì )議 目的相一致(如果需要成員間平等地討論則要安排圓桌,如果是一個(gè)演示則要安排在演講廳)。 有一部分是項目。
.將話(huà)題順序的議程單在參會(huì )者之間傳閱,或許事先要私下與關(guān)鍵的參與者討論一下。
.一切準備就緒,準時(shí)開(kāi)始會(huì )議,首先要重申會(huì )議的目的和議程。
.如果可能的話(huà),讓每一位與會(huì )者(一次一人)在話(huà)題結束前發(fā)表一下他自己關(guān)于該話(huà)題的看法。不能僅僅因為參與者聲音響亮,或占有優(yōu)勢就意味著(zhù)他們對一個(gè)話(huà)題最有發(fā)言權。一個(gè)安靜的、害羞的或者即將退休的人如果被邀請發(fā)言,經(jīng)常會(huì )做出更有價(jià)值的貢獻。
.口頭總結—下會(huì )議內容,會(huì )后將發(fā)布的會(huì )議紀要分發(fā)到所有與會(huì )者手中。您或許總是想嘗試“輕型信天翁”)Gossamei Albatross)飛機項目的會(huì )議模式(Technology Review,April 1981.p.56),但他們并不是萬(wàn)能的。
·所有會(huì )議都要站成一圈來(lái)進(jìn)行。
· 所有的參會(huì )者都要輪流發(fā)言。
· 每次會(huì )議都有一個(gè)明確的結論。
·所有的結論必須馬上得到執行。
1999年,密蘇里的一所大學(xué)實(shí)驗表明:坐著(zhù)的會(huì )議比站著(zhù)的會(huì )議要多花去34%的時(shí)間,但會(huì )議結論的質(zhì)量卻并不高(1999年6月22日的《紐約時(shí)報》07版)。
實(shí)用提示
為了使這一章我們所討論的方法更加實(shí)用,項目管理者們需要掌握一些行業(yè)技巧。
第一,敞開(kāi)您辦公室的“門(mén)”,雖然當今越來(lái)越少的經(jīng)理會(huì )關(guān)上辦公室的門(mén),因為這表現出對別人的事情漠不關(guān)心。敞開(kāi)您的門(mén)會(huì )鼓勵人們同您交談,有時(shí)會(huì )以此確認您可能還未意識到的關(guān)鍵項目問(wèn)題。
第二,關(guān)上您的“門(mén)”。不要接電話(huà)、電子郵件、呼機,拒絕其他任何干擾。這是當您做計劃時(shí)提高效率的最好辦法。如果您也是項目中的一名工作者,這在小項目中是一種常見(jiàn)狀態(tài)。另外,如果有必要的話(huà),關(guān)上門(mén)有利于私下的交談。最后,關(guān)上門(mén)可以過(guò)濾掉瑣事,這可以迫使人們依靠自己為一些不那么重要的事情做決定。
第三,如果人們和你較近的話(huà),到處走走。即使您開(kāi)著(zhù)辦公室的門(mén),有些人卻不會(huì )走進(jìn)去。而且當您走到項目工作進(jìn)行的地方時(shí),不可避免地您會(huì )發(fā)現事情并不是您期望發(fā)生的那樣。在惠普公司,這被稱(chēng)為‘‘走動(dòng)式的管理’’(MBWA)。如果員工不和您站在同一立場(chǎng)上,您要去探望他們,至少要給他們打個(gè)電話(huà)。
第四,樹(shù)立一個(gè)好榜樣。早一些上班(至少是按時(shí)),嚴格對待工作,努力工作,尊重他人(特別是您的上級和客戶(hù)),即使有時(shí)您并不贊成他們中某些人的看法也要這樣做。
第五,當遇到問(wèn)題時(shí),不要試圖去隱藏。而是應該從其他高級人員那里征求意見(jiàn)。
第六,記住一個(gè)項目管理者能做的最實(shí)際的工作之一便是更換資源的分配。與其給一個(gè)面臨困難的任務(wù)執行經(jīng)理很大壓力(多對他大喊大叫或直接辭退),不如試圖給他更多的幫助。
典型問(wèn)題
在運用這一章的實(shí)用提示時(shí),如何發(fā)展您與生俱來(lái)的管理風(fēng)格恐怕也是個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)我們解決沖突或改進(jìn)時(shí)間管理的模式不一定最適合您。您必須用自己的方式去協(xié)調有限的時(shí)間和繁雜的事務(wù),并且您必須認識到人與人之間的沖突可以使人心煩意亂,并且影響生產(chǎn)率。
另一個(gè)問(wèn)題是,如果您必須在項目中同時(shí)扮演管理者和工作者兩個(gè)角色,您如何平衡這兩者之間的關(guān)系?紤]一下一個(gè)項目經(jīng)理遇到的這個(gè)問(wèn)題:
“我負責一個(gè)擁有許多編外顧問(wèn)的項目。他們中的許多都很忙,很難到崗。我幾乎不能在同一時(shí)間召集所有的人來(lái)開(kāi)會(huì )。為了和他們進(jìn)行有效的溝通,我把大量的時(shí)間都浪費在打電話(huà)上,我怎樣才能不浪費時(shí)間而把時(shí)間都放在我的項目工作上呢?”
這個(gè)問(wèn)題表明事情的關(guān)鍵是這個(gè)項目管理者除了管理角色外均可委托別人辦其他的任何事情,所以他必須花少量的時(shí)間在項目的具體工作上,而花更多的時(shí)間去協(xié)調管理工作。
在傳遞信息的時(shí)候您必須是萬(wàn)能的,您傳遞的信息必須為持有各種不同的交流方式的各類(lèi)人所接受。
但一般而言,最大的問(wèn)題是如何成為一名完美的、萬(wàn)能的交流者。您必須和各種各樣的 人共事——許多(或大部分甚至全部)人都不 是您自己選定的。只有您和他們有效地進(jìn)行交 流,才能共同工作。您所必須應付的人當中有的人自己的溝通能力就很差,無(wú)論是傳達還是接受信息都很差。許多人或許可以接收并回復書(shū)面的備忘錄,但您要寫(xiě)得很好。另一方面(這往往發(fā)生在一些工作者身上),他們或許不會(huì )讀或讀不懂備忘錄。因此,您必須和這些例外的人交談,并得到有用的反應。很顯然,相反的情況也是可能的:您的寫(xiě)作水平相對您的口頭表達能力較差一些。但有的員工更容易接受書(shū)面信息,所以您可能需要提高您寫(xiě)作(或閱讀)的能力。 (資料來(lái)源:項目管理者聯(lián)盟)