淺析工程項目成本控制

摘 要：施工企業(yè)工程的成本管理在工程項目管理中起著(zhù)十分重要的作用,實(shí)施成本控制,有利于降低企業(yè)成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效率;有利于促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理,提高企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞：工程項目 成本控制 控制措施
　　伴隨著(zhù)國民經(jīng)濟的高速發(fā)展,固定資產(chǎn)的投資,特別是建筑工程方面的發(fā)展成為GDP增長(cháng)的有力保證,使建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中支柱產(chǎn)業(yè)的地位中異常突出,但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高,甚至有的項目虧損。造成施工企業(yè)虧損的原因有很多,有外部因素有內部因素,但使得建筑施工企業(yè)虧損不容忽視的主要原因是缺乏成本管理,尤其是對工程項目的成本缺乏有效控制。
　　所謂工程項目成本控制,通常指在項目成本的形成過(guò)程中,對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物資資源和費用開(kāi)發(fā),進(jìn)行指導、監督、調節和限制,及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動(dòng),把各項生產(chǎn)費用控制在預算成本的范圍之內,保證成本目標的實(shí)現。工程項目成本控制得好,控制方法運用合理、及時(shí),將使工程項目取得較好的經(jīng)濟效果。
　　要做好工程項目成本的控制,需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制。
1、建設精簡(jiǎn)、高效的項目部
　　1.1 選好項目經(jīng)理,配備好項目部管理人員。項目部是建筑工程項目施工的現場(chǎng)管理者,是項目成本目標控制的關(guān)鍵部門(mén)�！叭恕笔枪こ坛杀究刂频撵`魂,因此,項目部的組成,首先選擇一個(gè)有道德素質(zhì)、懂經(jīng)營(yíng)管理、了解財務(wù)管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理,能起到核心領(lǐng)導的作用;其次配備一些既有專(zhuān)業(yè)知識、各負其責,又有團結協(xié)作、敬業(yè)精神的項目管理人員。配備精簡(jiǎn)的、高效的項目組織有利于對項目成本的職能分工,保證項目成本控制的實(shí)現。
　　1.2 確保項目管理人員的穩定�，F階段建筑市場(chǎng)工程多而復雜,項目管理人員的流動(dòng)性頻繁,要想使得工程成本控制得好,必須使項目管理人員安穩。因此,在組建項目部的過(guò)程中,公司層應明確項目部的各項權利、責任,及公司層對項目部的獎懲制度,保證項目部管理人員穩定。
　　1.3 制定項目部基本的規章、制度,明確項目成員權責。在項目部成立后,公司必須責成以項目經(jīng)理為管理核心的項目部根據公司的規章、制度和要求,制定項目部各種基本的規章、制度,劃分項目各成員的權責,為工程建設的順利進(jìn)行創(chuàng )造一個(gè)良好的內部環(huán)境。

2 、建立目標成本責任制,確保成本目標的實(shí)現
　　目標成本既是公司對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度,又是項目部努力要達到的成本指標要求。為實(shí)現目標成本,項目部應積極推行責任成本管理。首先項目部應按照企業(yè)的項目工程造價(jià)書(shū),編制總的成本控制目標,落實(shí)崗位責任。按照目標成本分解上至項目經(jīng)理,下到施工現場(chǎng)每位工人的責任,并簽訂目標完成責任書(shū)。同時(shí)把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤,嚴格考核,獎罰兌現,以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。其次,在施工各個(gè)階段,做好監督檢查工作。項目部要定期檢查工程項目各項成本執行的具體情況,及時(shí)糾正偏離成本目標的行為,采取有效的防范措施確保下一階段成本目標的控制;公司層面定期組織檢查小組檢查項目部完成總目標成本指標情況,檢查資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況,及時(shí)處罰違規現象,確保工程項目總體成本目標的實(shí)現。

3 、圍繞成本控制目標,狠抓成本過(guò)程控制
　　過(guò)程控制的好壞是實(shí)現成本目標的關(guān)鍵所在。過(guò)程控制具體包括施工過(guò)程的人工費、材料費、機械使用費的控制。抓好三大費用的支出,將為成本目標的實(shí)現打下堅實(shí)的基礎。
　　3.1 人工費的控制。項目部首先根據不同的工種的特點(diǎn),勞動(dòng)強度確定工人工資標準,另外,在計算成本目標值時(shí),根據當時(shí)當地的實(shí)際情況,氣候條件,技術(shù)經(jīng)濟條件以及施工經(jīng)驗,合理確定完成成本控制目標所需要的人工工日數量。管理人員在對班組進(jìn)行人工費核算時(shí),必須有一套嚴明的獎罰制度和詳細考核標準,保證人工費的控制。
　　3.2 材料費的控制。項目的成本構成中,工程所需的材料是成本的大頭,僅此一項就占項目成本的60%左右�？刂坪貌牧腺M是過(guò)程控制中的重中之重。材料控制需從三個(gè)階段抓住。
    3.2.1 材料的采購階段。采購階段重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)格關(guān),在材料市場(chǎng)上各種各樣的建筑材料比比皆是,價(jià)格也相差懸殊,因此,項目上場(chǎng)后,應立即組織有關(guān)人員,在進(jìn)行充分市場(chǎng)調研的基礎上,比質(zhì)比價(jià),確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價(jià)格,然后邀請資信較好的材料供應商進(jìn)行公開(kāi)招標。根據報價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況,擇優(yōu)選定,簽訂合同。同時(shí),要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值,在不提高材料價(jià)格的前提下盡量晚付款,而在現金購買(mǎi)與賒賬購買(mǎi)價(jià)格相差懸殊時(shí),且付款時(shí)間不能延期半年以上時(shí),即使是借款,也要優(yōu)先選擇現金購買(mǎi)。
　　3.2.2 材料驗收、保管、出庫階段。項目部應設置材料驗收、保管崗位,制定詳細的材料驗收、保管、出庫一系列的工作流程和材料的證明傳遞過(guò)程,明確驗收人員、保管人員的職責和要求。努力做到及時(shí),快捷驗收貨物、保證合格材料的及時(shí)入庫。保管人員及時(shí)辦理材料入庫,登記材料明細賬目,向財務(wù)部門(mén)、采購部門(mén)傳遞入庫手續資料,保證賬證相符、賬賬相符、賬實(shí)相符。
　　3.2.3 材料消耗階段。材料的用量實(shí)行限額領(lǐng)料制度,根據成本控制目標中的計算的材料數量,結合每次安排的工作任務(wù),由工程技術(shù)負責人開(kāi)出材料領(lǐng)料單,班組按單領(lǐng)料。保管人員嚴格按照領(lǐng)料單發(fā)料,杜絕施工人員多領(lǐng)、冒領(lǐng)等現象。同時(shí)保管人員加強材料的看管,防止外人偷、拿、搶等事故發(fā)生。領(lǐng)到施工現場(chǎng)的材料,班組也應加強看管,防止無(wú)形的損耗。
　　3.3 機械使用費的控制。首先管理人員以成本控制目標中所確定的機械臺班定額為標準,把單車(chē)單機核算落實(shí)到機型和操作人員,做到事前測算、事中控制、事后考核。其次通過(guò)合理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率;切實(shí)加強設備的經(jīng)常維護與保養,提高機械設備的完好率。同時(shí),加強現場(chǎng)設備的維修工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;對確需租用外部機械的,要做好工序的銜接,提高使用率,促使其滿(mǎn)負荷運轉。

4 、嚴把工程質(zhì)量關(guān),合理控制質(zhì)量成本的發(fā)生
　　質(zhì)量是施工企業(yè)的生命,是實(shí)現施工企業(yè)經(jīng)濟效益的根本保證。項目部應嚴把質(zhì)量關(guān),明確質(zhì)量管理目標,建立一系列完整的質(zhì)量管理體系程序文件,保證工程項目的質(zhì)量。公司應積極發(fā)揮總工程師和技術(shù)負責人的重要作用,建立以經(jīng)理為第一責任、總工程師全面負責、各級質(zhì)量、技術(shù)管理部門(mén)實(shí)施的監管體系。經(jīng)常通過(guò)監督檢查、內審和管理評審等手段,對工程質(zhì)量形成的全過(guò)程及其所有質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行分析,有針對性地制定對策和改進(jìn)措施,質(zhì)量管理體系的有效運行。在項目部建立以項目經(jīng)理為核心、技術(shù)負責人為主、專(zhuān)職質(zhì)量檢查員、技術(shù)員、班組長(cháng)及其兼職質(zhì)量檢查員組成的質(zhì)量管理體系,實(shí)施對施工現場(chǎng)的質(zhì)量管理。健全和落實(shí)各項質(zhì)量管理制度,明確每個(gè)人的質(zhì)量職責,保證質(zhì)量管理目標的實(shí)現。但是對施工企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好,因為隨著(zhù)工程項目質(zhì)量的提高,其成本水平也不斷增加,盈利能力也不斷降低。因此,施工企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的控制必須在“合理質(zhì)量”的前提下,綜合考慮工程項目質(zhì)量成本的內容。用材料的“合理質(zhì)量”來(lái)保證工程項目的“合理質(zhì)量”;用“合理質(zhì)量”的施工設備來(lái)保證工程項目的“合理質(zhì)量”;以“合理的施工工藝”來(lái)確保工程項目的質(zhì)量;實(shí)施工程項目“合理質(zhì)量成本”跟蹤制度來(lái)確保工程項目質(zhì)量水平,防止工程項目“質(zhì)量過(guò)�！焙汀百|(zhì)量不足”,最終控制合理的質(zhì)量成本,確�？偟墓こ添椖砍杀灸繕说膶�(shí)現。

5、 合理安排工程項目的進(jìn)度,降低工期成本的形成
　　工程活動(dòng)的成本與它的持續時(shí)間長(cháng)短有著(zhù)密切的關(guān)系:隨著(zhù)活動(dòng)持續時(shí)間的延長(cháng)或縮短,總成本都會(huì )發(fā)生相應的變化。工期縮短,工程施工需要趕工,施工成本增加;工期延長(cháng),工程施工的固定費用會(huì )增加,導致施工成本增加,因此,項目部應合理安排工程項目的進(jìn)度,通過(guò)計劃、組織、協(xié)調、檢查與調度等手段,調動(dòng)一切積極因素,努力實(shí)現施工過(guò)程中的各個(gè)階段目標,保證總的工期目標的實(shí)現。同時(shí)正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個(gè)方面:一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用:另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本,亦可稱(chēng)其為工期損失。在確保工期達到合同要求的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度,造成工程項目成本的失控。
　　項目成本控制管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、復雜的系統工程。施工項目的成本控制,牽扯到工程施工的方方面面。一套完整的項目成本控制方案包含著(zhù)與建設單位等各個(gè)方面的關(guān)系。只有加強工程項目的管理,制定切實(shí)可行的制度,采取科學(xué)有效地的防范措施,才能保證項目成本控制管理的實(shí)現,使企業(yè)的工程成本管理跨上一個(gè)新的臺階。 （資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）