淺談如何加強進(jìn)度管理以提高帶動(dòng)項目管理

　　建筑工程項目管理是一個(gè)復雜的過(guò)程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO 后，建筑市場(chǎng)全面開(kāi)放，市場(chǎng)競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應樹(shù)立成本、進(jìn)度、質(zhì)量的系統管理觀(guān)念，將企業(yè)的成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理的對象、內容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實(shí)現管理的創(chuàng )新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。本文主要從進(jìn)度管理方面探討工程項目管理目前存在的問(wèn)題及對策。

一、目前工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題
　　(一)制約因素多，管理不到位
　　工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)注自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門(mén)人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái)，對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現的就是進(jìn)度目標一直不能按期完成。
　　(二)沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
　　工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。假如說(shuō)進(jìn)度滯后了，承包商一般都會(huì )采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了�？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監理、質(zhì)檢的認可又返工，接著(zhù)是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結果是進(jìn)度越來(lái)越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標實(shí)施的過(guò)程中，為使工程建設的實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，使工程項目按照預定的時(shí)間完成及交付使用而開(kāi)展的控制活動(dòng)。在工程項目建設過(guò)程中，工程項目的實(shí)際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實(shí)現，實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時(shí)候甚至會(huì )出現相當程度的滯后。這是由于工程項目建設具有龐大、復雜、周期長(cháng)、相關(guān)單位多等特點(diǎn)，工程施工進(jìn)度無(wú)論在主觀(guān)或客觀(guān)上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認識與看法。

二、加強工程項目進(jìn)度管理的對策
　　(一)、合同措施
　　施工合同是建設單位與施工單位訂立的，用來(lái)明確責任、權利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場(chǎng)經(jīng)濟體制組織項目實(shí)施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務(wù)，并以施工單位實(shí)際完成工程量(符合設計圖紙及質(zhì)量要求的)為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進(jìn)行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實(shí)施的有效措施。
　　1 、合同工期的確定
　　一般來(lái)說(shuō)，合同工期主要受建設單位的要求工期、工程規模的定額工期以及投標價(jià)格的影響。工程招投標時(shí)，由于工程項目工期緊迫，建設單位通常不采用定額工期而根據自身的現實(shí)需要提出要求工期，并由此限定投標工期，只從價(jià)格上選擇相對低價(jià)者中標。多數施工單位為了實(shí)現中標這一首要任務(wù)，忽視工程造價(jià)與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實(shí)施過(guò)程中，由于工程報價(jià)低，在要求增加人力、機械設備時(shí)顯得困難，制約了工程進(jìn)度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學(xué)合理和允許投標工期在平衡投標報價(jià)中發(fā)揮作用，將有利于減小建設單位在進(jìn)度目標控制中存在的風(fēng)險。在實(shí)際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：
　　1 )按照有關(guān)法規規定合同工期一般不應低于工程定額工期的80 % ，建設單位可根據工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內容。
　　2 )選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍(投標工期一致時(shí)以?xún)r(jià)低者優(yōu)先)。
　　3 )根據投標工期與要求工期的差距，對投標報價(jià)進(jìn)行增減換算，投標工期相對短的投標報價(jià)按比例抬高，投標工期相對長(cháng)的投標報價(jià)按比例降低。
　　4 )對換算后的投標報價(jià)進(jìn)行相對合理低價(jià)比選，即以換算后若干家投標報價(jià)的算術(shù)平均值為標準，以最接近此值者中標。
經(jīng)過(guò)兩次比選，投標工期過(guò)長(cháng)的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價(jià)格會(huì )因為換算后被抬高而不易于中標，促使投標單位在投標價(jià)格和投標工期上進(jìn)行合理優(yōu)化。
　　2 、工程款支付的合同控制
　　工程進(jìn)度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進(jìn)度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進(jìn)項目運轉的動(dòng)力。工程進(jìn)度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以體現，確保階段性進(jìn)度目標的順利實(shí)現。如合同文本對工程進(jìn)度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調整為按形象進(jìn)度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個(gè)階段性目標，在每一階段完成并驗收合格后根據投標預算中該階段的造價(jià)支付進(jìn)度款。這樣不但使工程進(jìn)度款的支付準確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀(guān)能動(dòng)性，使其主動(dòng)優(yōu)化施工組織和進(jìn)度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現。
　　3 、合同工期延期的控制項
　　合同工期延期一般是由于建設單位、工程變更、不可抗力等原因造成的;而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場(chǎng)地條件的變更，建設、合同文件的缺陷，由于建設單位或設計單位圖紙變更原因造成的臨時(shí)停工、工期耽擱，由業(yè)主供應的材料、設備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準。在工程進(jìn)度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線(xiàn)路上，才能獲得合同工期延期的批準。若延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線(xiàn)路上，且延長(cháng)的時(shí)間未超過(guò)總時(shí)差時(shí)，例如屋面防水層的設計變更發(fā)生在工程結構施工階段，工期延期申請是不能獲得批準的。此外，合同工期延期的批準還必須符合實(shí)際情況和注意時(shí)效性。通常約定為在延期事件發(fā)生后14 天內向建設單位代表或監理工程師提出申請，并遞交詳細報告，否則申請無(wú)效。
　　(二)經(jīng)濟措施
　　要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無(wú)論在什么時(shí)候經(jīng)濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進(jìn)度控制也不例外。
　　1 、強調工期違約責任
　　建設單位要想取得好的工程進(jìn)度控制效果，實(shí)現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過(guò)程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據審定的工程進(jìn)度計劃對照形象進(jìn)度，屬施工單位原因超過(guò)計劃時(shí)間點(diǎn)未能完成形象進(jìn)度的，以合同價(jià)款的若干比例按每延誤一日向建設單位支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實(shí)際體現。施工單位在下一階段目標或合同工期內趕上進(jìn)度計劃的可予以退還違約金;否則，建設單位將繼續扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過(guò)法規規定的合同總價(jià)款的5 %。
　　2 、引入獎罰結合的激勵機制
　　長(cháng)期以來(lái)，在實(shí)現工程進(jìn)度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會(huì )得出情愿受罰的結論，原因是違約金上限不能超過(guò)合同總價(jià)款的5 % ，這與增加人員投入、材料周轉的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動(dòng)的，而采取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動(dòng)為主動(dòng)。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以約定為一個(gè)具體數值或是與違約金支付的比例相當。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng )品牌的施工單位自然會(huì )積極配合建設單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽(yù)而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。
　　(三)組織措施
　　組織協(xié)調是實(shí)現進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問(wèn)題，建立協(xié)調的工作關(guān)系，通過(guò)明確各方的職責、權利和工作考核標準，充分調動(dòng)和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng )造性及潛在能力。
　　1 、突出工作重心，強調責任
　　對于參建單位來(lái)說(shuō)，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來(lái)抓就有可能出現顧此失彼的問(wèn)題。在實(shí)踐中，比較理想的方案是施工單位、監理單位和建設單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點(diǎn)，三者并非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。就進(jìn)度控制來(lái)說(shuō)，施工單位的主要職責是根據合同工期編制和執行施工進(jìn)度計劃，并在監理單位監督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設單位和監理單位有權要求其增加人力、物力的投入并承擔損失和責任。
    2 、加強對施工項目部的管理
　　施工單位工程項目部是建設項目進(jìn)度實(shí)施的主體，建設單位進(jìn)度控制的現場(chǎng)協(xié)調離不開(kāi)工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設單位應當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動(dòng)加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導其自覺(jué)地為實(shí)現目標控制而努力。在工程項目部消極應付、不積極配合工作的情況下，建設單位現場(chǎng)管理人員有權對工程項目部組成人員的調整提出意見(jiàn)。同時(shí)，建設單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監督檢查管理。
　　總之，上述措施主要是以提高預控能力、加強主動(dòng)控制的辦法來(lái)達到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實(shí)施過(guò)程中，要將被動(dòng)控制與主動(dòng)控制緊密地結合起來(lái)。只有認真分析各種因素對工程進(jìn)度目標的影響程度，及時(shí)將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）