淺談企業(yè)建設項目開(kāi)發(fā)與管理

摘 要：本文論述了項目開(kāi)發(fā)是企業(yè)發(fā)展的前提和基礎，總結了建設項目的開(kāi)發(fā)程序，根據開(kāi)灤建設項目管理現狀，分析了企業(yè)建設項目管理存在的問(wèn)題并提出有針對性改進(jìn)措施，對指導企業(yè)建設項目的開(kāi)發(fā)和管理有一定借鑒作用。
關(guān)鍵詞：企業(yè);項目;開(kāi)發(fā);管理

0 引言
　　進(jìn)入21世紀，隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，企業(yè)在努力提高自身的綜合實(shí)力，以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開(kāi)發(fā)的成敗決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度和綜合實(shí)力，并影響企業(yè)的整體發(fā)展。隨著(zhù)企業(yè)建設項目規模的擴大，投資的增加，項目技術(shù)工藝復雜，影響因素的增加，企業(yè)在項目質(zhì)量、工期、投資、效益等方面要求越來(lái)越高。因此，加強項目管理，使投資項目效益最大化是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題。項目管理是一種現代化管理方式，項目管理就是把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時(shí)間、預算和質(zhì)量目標范圍內完成項目的各項工作。加強項目管理工作，可保證企業(yè)投資保值增值，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，如果不重視項目管理工作，就有可能會(huì )造成在重大項目決策中失誤，盲目上馬項目，可能使企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失，或者背上沉重的債務(wù)包袱。
　　在開(kāi)灤“十一五”發(fā)展戰略規劃中，提出到2010年實(shí)現“雙五”目標，即煤炭產(chǎn)量達到5000萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入達到500億元。這些宏偉目標的實(shí)現，都需要通過(guò)選擇合理的項目，加強項目管理，提高投資效益去實(shí)現。開(kāi)灤作為一個(gè)特大型煤炭企業(yè)，每年項目開(kāi)發(fā)投資額度很大，每年投資總額達到幾十億元。因此，加強項目開(kāi)發(fā)與項目管理，提高投資效益，對開(kāi)灤今后的發(fā)展具有重要的現實(shí)意義。

1 項目開(kāi)發(fā)程序
　　任何一個(gè)建設項目都是一項系統工程，大體包括前期準備工作、項目建設實(shí)施以及項目投入生產(chǎn)后進(jìn)行的后評價(jià)三個(gè)階段。
　　1.1 前期準備階段
　　主要包括規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計以及設計委托、項目評估和項目決策。根據項目的投資及預期投資效益結合現狀情況決策項目是否可行，并確定項目技術(shù)方案和投資規模。該階段中項目立項、可研論證和初步設計是三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。由于項目投資規模越來(lái)越大，復雜程度也越來(lái)越高，使項目前期論證工作難度加大。
　　1.1.1 項目開(kāi)發(fā)
　　在項目啟動(dòng)的初期，選擇合適的項目進(jìn)行投資以最大效用利用資源的論證過(guò)程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問(wèn)題：①項目首先要符合企業(yè)的發(fā)展戰略，并能夠充分滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，能為企業(yè)帶來(lái)合理的投資回報，能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢�？尚行匝芯渴谴_定項目成功的第一步。②開(kāi)灤在選擇項目中，應根據開(kāi)灤為煤炭企業(yè)的特點(diǎn)，優(yōu)先考慮煤炭生產(chǎn)、洗選、加工運輸，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈項目：如焦化項目、電力項目。充分利用開(kāi)灤煤炭資源進(jìn)行深加工，以提高經(jīng)濟效益，并可減少投資失誤。在發(fā)展非煤大型項目時(shí)，應充分進(jìn)行可研論證，結合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策及企業(yè)發(fā)展戰略，優(yōu)先發(fā)展國家鼓勵支持的高科技項目，選用先進(jìn)的技術(shù)工藝，避免項目在低水平上重復建設。項目的選擇應從集團公司整體角度進(jìn)行分析，對開(kāi)灤長(cháng)遠發(fā)展有利的項目，即使目前投資回報率較低也應開(kāi)發(fā)建設，以增強開(kāi)灤的發(fā)展后勁。
　　1.1.2 項目資源配置
　　開(kāi)灤集團公司每年要開(kāi)發(fā)大量項目，屬于多項目管理。應該根據投資總量不突破預算的原則對各項目進(jìn)行評價(jià)分析，從企業(yè)發(fā)展戰略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價(jià)值分析方法等工具來(lái)評價(jià)這些項目，對企業(yè)發(fā)展戰略影響大、效益好的項目，應優(yōu)先給予資金安排;對企業(yè)影響不大，效益一般的項目，可納入企業(yè)項目庫，暫緩實(shí)施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價(jià)值的項目中去，進(jìn)一步提高投資回報率。
　　1.2 項目建設實(shí)施階段
　　包括籌措項目資金，落實(shí)項目建設的外部條件，通過(guò)招投標確定施工單位，并開(kāi)工進(jìn)行項目建設，完成后進(jìn)行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應加強現場(chǎng)管理，重點(diǎn)在投資、工期、工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)等方面進(jìn)行控制、監理、監督。在確定項目后，要嚴格按照項目管理的方法實(shí)施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個(gè)方面進(jìn)行管理。一般實(shí)施階段項目管理分為8個(gè)方面：項目范圍、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。
　1.3 項目后評價(jià)階段
　　項目后評價(jià)是指項目竣工經(jīng)過(guò)驗收投入生產(chǎn)一段時(shí)間后，對工程項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)運行全過(guò)程進(jìn)行系統評價(jià)的一個(gè)過(guò)程，是項目管理的最后一道工序。通過(guò)對建設項目全過(guò)程進(jìn)行系統分析，評價(jià)項目建設的成果與不足，總結項目管理經(jīng)驗，探索項目管理規律，吸取失誤的教訓，以便在未來(lái)的項目管理中進(jìn)一步理順關(guān)系，提高決策水平和投資效益。項目后評價(jià)主要包括兩方面內容：一是項目過(guò)程的后評價(jià)。根據項目建設程序，對立項決策、設計、施工、竣工驗收和設計方案技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)情況等過(guò)程進(jìn)行評價(jià);二是項目效益后評價(jià)。對可行性研究深度、總投資、財務(wù)效益、實(shí)際效益、達產(chǎn)規模效益等經(jīng)濟指標根據生產(chǎn)和項目經(jīng)濟效益情況，預期技術(shù)經(jīng)濟指標進(jìn)行分析總結，為今后項目管理和決策提供經(jīng)驗。建立項目后評價(jià)制度，是完善項目管理的重要基礎工作。

2 項目管理存在的問(wèn)題
　　開(kāi)灤集團公司經(jīng)過(guò)長(cháng)期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規范化、科學(xué)化，項目管理取得了許多經(jīng)驗。先后制訂了開(kāi)灤集團公司《內部投資管理辦法》、《建設工程項目管理辦法》、《建設工程項目前期工作管理實(shí)施細則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實(shí)行分段管理的辦法，項目管理部門(mén)主要有規劃發(fā)展部、經(jīng)濟運行部、建設管理辦公室、監理部、質(zhì)量監督站等部門(mén)。但開(kāi)灤作為一個(gè)特大型的國有企業(yè)，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，主要存在以下問(wèn)題：
　　2.1 項目管理部門(mén)多，決策程序復雜，項目管理周期長(cháng)
　　建設項目由多部門(mén)分階段管理，由于管理部門(mén)多，易造成扯皮現象。企業(yè)投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序，基本包括：規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目建設、竣工驗收等管理階段。一個(gè)項目從規劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復論證，至少需要一年時(shí)間，甚至幾年的時(shí)間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長(cháng)。由于項目決策程序多，周期長(cháng)。在這期間，可能項目建設內、外部環(huán)境已發(fā)生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無(wú)法實(shí)施，項目投資往往達不到預期效果。造成項目投資效率較低。
　　2.2 項目超概算問(wèn)題普遍
　　開(kāi)灤集團公司專(zhuān)業(yè)化重組以后，為了加快發(fā)展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著(zhù)“投資概算超估算、預算超概算、決算超預算”的問(wèn)題。這不僅使建設工程項目投資效益下降，而且導致企業(yè)建設投資嚴重失控。不同的建設項目，造成概算調增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設計深度不夠，設計階段外部條件不落實(shí)，缺項漏項，設計變更引起超支;建設單位不經(jīng)批準自行增加工程內容、擴大設計規模、提高設計標準引起超支;主要設備、建筑材料價(jià)格變動(dòng)引起超支;管理不嚴格、質(zhì)量問(wèn)題返工的損失、浪費引起超支;設計變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設計變更和現場(chǎng)簽證，普遍存在著(zhù)手續不完備和“先斬后奏”的問(wèn)題;概算中沒(méi)有考慮難度施工系數，對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設計之間，設計與施工時(shí)間時(shí)間間隔過(guò)長(cháng)，加重了材料、設備價(jià)格的變化對概算準確性的影響;有的項目開(kāi)工后，因缺乏資金而停建、緩建，長(cháng)期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質(zhì)量不夠高，部分設計人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿(mǎn)足施工項目的要求，給準確合理的計價(jià)帶來(lái)一定的困難。煤炭企業(yè)一般改造項目比較多，既要考慮充分利用原有設施，又要增加新的設施，考慮因數多，項目管理復雜，也給準確估計造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務(wù)。
　　2.3 對項目前期論證工作重視不夠
　　在項目管理過(guò)程中,普遍存在著(zhù)重視項目建設輕項目前期工作的看法。項目前期管理中，對市場(chǎng)調研預測、技術(shù)工藝方案、投資規模缺乏認真的調查研究和仔細推敲。造成項目開(kāi)工后更改、返工、甚至停工的情況，有的項目不經(jīng)過(guò)批準立項，擅自開(kāi)工建設，造成了巨大的經(jīng)濟損失。據有關(guān)專(zhuān)家通過(guò)資料測算分析，建設項目在初步設計階段，影響建設項目造價(jià)的程度為35%~75%，施工圖設計階段為5%~10%。由此看來(lái)，在初步設計階段的設計概算是編制建設計劃和控制施工圖預算的依據，是考核設計的經(jīng)濟合理性建設成本的依據，也是限制"三超"的關(guān)鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關(guān)重要的重用。
　　2.4 項目決策和管理失誤追究責任制度不完善
　　國有企業(yè)投資一般采取領(lǐng)導集體決策，多個(gè)部門(mén)審查會(huì )簽，有一套固定的業(yè)務(wù)流程，項目管理一般按照項目進(jìn)度分階段由多個(gè)部門(mén)分別管理，這樣做目的是為了發(fā)揮了集體智慧，減少了投資失誤。但是一旦投資失誤，責任分別相應分攤，很難追究具體的責任。目前項目中延期、超支以及關(guān)、停、并、轉的項目仍占一定比例，項目的經(jīng)濟效益急待提高。隨著(zhù)企業(yè)產(chǎn)權制度的改革不斷深入，投資決策和管理失誤追究責任機制有待于進(jìn)一步完善。
　　2.5 項目管理人員素質(zhì)有待提高
每個(gè)項目都是一項系統工程，要求項目管理人員必須具備多門(mén)類(lèi)的專(zhuān)業(yè)知識和相關(guān)知識，能夠熟練運用項目管理知識，并經(jīng)常對具體項目，深入實(shí)際，調查研究，這樣才能保證設計方案符合實(shí)際，并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全，水平較低，不能滿(mǎn)足項目管理實(shí)際的需要，有待于調整充實(shí)。

3 提高項目管理水平的措施和對策
    3.1 完善項目管理和投資決策機制
　　在企業(yè)產(chǎn)權制度改革的新形勢下，按照現代項目管理的要求，建立統一的項目開(kāi)發(fā)與項目管理部門(mén)，以便對建設工程項目集中進(jìn)行管理。進(jìn)一步完善項目管理和投資決策制度。依據企業(yè)的發(fā)展戰略和發(fā)展目標，建立企業(yè)項目庫，大力開(kāi)發(fā)企業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)項目，避免項目在低水平上重復建設。擴大項目融資渠道，實(shí)行多元化項目投資。對重點(diǎn)項目實(shí)行追蹤管理，提高項目管理效率，縮短項目周期，提高項目投資效益。
　　3.2 加強項目前期管理工作
　　對于擬建設的工程項目，按照項目的歸屬性質(zhì)，確定具體的建設投資主體，并組建項目團隊，實(shí)行項目管理法人責任制，認真進(jìn)行項目前期管理工作。在可研論證階段，加強市場(chǎng)調研和預測，充分論證項目建設的必要性和發(fā)展前景;對工藝方案進(jìn)行多方案比選、優(yōu)化，對項目的經(jīng)濟效益進(jìn)行全面分析和論證，保證擬上項目不僅要在技術(shù)上可行，而且經(jīng)濟上合理，回避項目投資風(fēng)險，為投資決策提供科學(xué)的依據。在初步設計中，要逐項落實(shí)項目建設的內、外部條件，使項目?jì)热萃暾�，并符合�?shí)際情況;按市場(chǎng)詢(xún)價(jià)審核設計概算，保證概算的準確性。
　　3.3 嚴格控制項目投資規模，建立責任追求制度
　　嚴格執行項目管理基本建設程序，實(shí)行項目法人管理責任制，推行項目全過(guò)程的投資控制機制。對參與項目審查、決策的有關(guān)人員實(shí)行項目風(fēng)險抵押金制度，既享受投資效益又承擔投資風(fēng)險。加強概算的審查力度，對設計變更、調概算等必須堅持“先報批后實(shí)施”的原則。加強項目建設期間的規范管理，確定施工單位、采購設備一律實(shí)行招投標，以節省投資。對違反項目基本建設程序的單位和人員要按責任追究制度進(jìn)行處罰。
　　3.4 根據項目生命周期性，實(shí)現全過(guò)程管理
　　每個(gè)項目都是有機的整體，如果一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題和失誤，勢必會(huì )影響整個(gè)項目的進(jìn)程和經(jīng)濟效益。對具體項目實(shí)施全過(guò)程項目管理，從規劃立項開(kāi)始直至項目結束，進(jìn)行全過(guò)程參與。針對項目后評價(jià)工作開(kāi)展的較少的情況，完善項目后評價(jià)管理辦法。
　　3.5 提高工程經(jīng)濟項目管理人員的素質(zhì)是搞好項目管理的基礎
　　項目管理人員的素質(zhì)高低，直接關(guān)系到建設項目的設計方案是否符合實(shí)際，以及投資規模的合理控制，應通過(guò)培訓，提高工程技術(shù)人員和概、預算人員的素質(zhì)，使項目管理人員具備相關(guān)資質(zhì)，實(shí)行持證上崗制度。滿(mǎn)足從建設項目立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計的工程審查、概預算造價(jià)分析及項目建設的全過(guò)程的控制管理。

4 結束語(yǔ)
　　國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于加強投資體制改革的決定》，今后企業(yè)不使用政府投資建設的項目，由原來(lái)的審批制改為核準制和備案制。對于項目的市場(chǎng)前景、經(jīng)濟效益、資金來(lái)源和產(chǎn)品技術(shù)方案均由企業(yè)自行決策、自擔風(fēng)險。進(jìn)一步落實(shí)了企業(yè)的投資自主權。這個(gè)規定對企業(yè)項目開(kāi)發(fā)和項目管理提出了更高的要求。因此，企業(yè)需要在項目管理中，嚴格按照現代項目管理規定，不斷提高水平，科學(xué)決策。為企業(yè)的發(fā)展增強后勁。( 資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)