關(guān)于加強建筑工程項目管理的探討

    隨著(zhù)《建設工程工程量清單計價(jià)規范》在全國范圍內全面推行，工程項目管理領(lǐng)域改革的步伐也在不斷加快，原有的工程項目管理體制已不能適應現有市場(chǎng)經(jīng)濟體制的需求。尤其是實(shí)行建設項目法人負責制，加大了項目法人對建設項目工程管理的責任，客觀(guān)上要求對建設項目實(shí)行全過(guò)程項目管理。

一、加強建筑工程項目管理的必要性
    (一)建筑市場(chǎng)逐漸完善、發(fā)展的需要
    建筑市場(chǎng)競爭加劇，奪標競爭非常激烈，利潤空間不斷被壓縮，提高競爭力成為各施工企業(yè)的當務(wù)之急。而提高競爭力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、管理服務(wù)水平、提高本專(zhuān)業(yè)的知識信息深度等。同時(shí)，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，企業(yè)要生存、發(fā)展，必須接受新技術(shù)、新材料，采用新工藝、新設備，并不斷提高生產(chǎn)效率。
    (二)以顧客為中心的市場(chǎng)需要
    由于市場(chǎng)競爭日趨激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念更顯突出，而專(zhuān)業(yè)化的項目管理，正體現了以顧客為中心的理念。建筑工程的顧客，一般是政府主管部門(mén)及集團股份公司，他們對工程質(zhì)量和其他方面的要求會(huì )越來(lái)越高。有效的項目管理是提高附加值的途徑之一。項目管理一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，另一方面提高了生產(chǎn)效率，有效地控制了質(zhì)量、工期、成本。顧客在選擇施工單位時(shí)必然會(huì )選擇有著(zhù)良好項目管理體系及項目管理實(shí)施經(jīng)驗的企業(yè)。
    (三)建筑企業(yè)自身發(fā)展的需要
    企業(yè)要保持持續強勁的發(fā)展勢頭，必須提高項目管理水平，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機械設備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力，這才是企業(yè)保持強勁發(fā)展的必由之路。
    降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率，是企業(yè)的追求目標，而項目是生產(chǎn)一線(xiàn)，它直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉，因此有效的項目管理顯得尤為重要。建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著(zhù)各個(gè)項目活動(dòng)進(jìn)行，對項目生產(chǎn)之外和企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。

二、加強項目管理的措施和建議
    (一)把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”
    近幾年來(lái)，我公司每年承建的大小工程項目很多，在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻較高，有的本應盈利的反而虧損，看來(lái)關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來(lái)抓。首先，公司按照德才兼備的原則公開(kāi)選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，實(shí)行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。其三，堅持精干高效，結構合理，“一崗多責、一專(zhuān)多能”的原則。
    (二)把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎
    實(shí)行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵約束不到位，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。
    為解決好這個(gè)問(wèn)題，必須抓好四個(gè)方面的工作：一是提高認識。在思想上切實(shí)把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認識，自覺(jué)地搞好評估和測算。二是加強評估、測算的組織領(lǐng)導，要成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導小組，有專(zhuān)人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三是依法簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會(huì )計。四是認真進(jìn)行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差，確保項目目標實(shí)現。
    (三)把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點(diǎn)
    施工企業(yè)要根據工程項目對勞動(dòng)力的需求情況，在各項目之間，對實(shí)現和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計劃，有效流動(dòng)，合理調配，充分調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，提高勞動(dòng)效率。項目經(jīng)理部要按照動(dòng)態(tài)平衡、統籌優(yōu)化的原則，建立勞動(dòng)整體優(yōu)化、實(shí)現勞動(dòng)力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動(dòng)力的分配和流向作出總體安排，保證勞動(dòng)力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監控和及時(shí)調整，使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。
    (四)把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑
    外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。公司根據項目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養在社會(huì )、用在企業(yè)，招之即來(lái)，揮之即去。施工企業(yè)應積極主動(dòng)地同企業(yè)周邊地區的社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動(dòng)力資源的“蓄水池”和供應基地。
    (五)把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
    多年來(lái)，公司一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾。筆者認為，主要是存在粗放經(jīng)營(yíng)、重干輕管、先干后算、干而不算等問(wèn)題。為此，公司注重以下三方面的工作：第一，切實(shí)轉變觀(guān)念，強化成本意識；第二，建立健全項目責任成本集約化管理體系；第三，堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項制度”。
    (六)把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證
    施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，公司著(zhù)重做好以下三個(gè)方面的工作：第一，實(shí)行嚴格的審計監督制度。第二，全面推行項目考核制度。第三，搞好項目管理過(guò)程中黨的組織監督和職工民主監督。
    以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，對公司項目管理的做法以及管理模式的一些看法。由于市場(chǎng)競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求也越高。要做好項目管理工作，應該在學(xué)習借鑒的同時(shí)，根據自己企業(yè)的不同情況加以改進(jìn)，用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng )造性的發(fā)揮，把自己的工作越做越好。（資料來(lái)源：建筑時(shí)報）

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