優(yōu)化企業(yè)項目管理能力，應始于評

一、優(yōu)化企業(yè)項目管理能力，為什么首先要做評測?
　　項目管理理念自上世紀90年代進(jìn)入中國，經(jīng)過(guò)20多年的應用實(shí)踐，越來(lái)越多的中國企業(yè)已經(jīng)認識到了項目管理的應用價(jià)值，項目管理能力也業(yè)已成為企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中保持和凸顯競爭優(yōu)勢的核心管理能力。
　　在過(guò)去的十幾年里，很多企業(yè)都引入了項目管理培訓課程，并且有些企業(yè)每年在項目管理培訓上都有一些持續的投入，起初，企業(yè)會(huì )欣喜地發(fā)現，項目經(jīng)理的意識和技能確實(shí)有了一定的提升，但是時(shí)間長(cháng)了，企業(yè)會(huì )發(fā)現培訓產(chǎn)生的應用熱情和效果是很難延續的，企業(yè)的項目管理水平提升到一定的階段似乎就停滯不前了。
　　美國項目管理學(xué)會(huì )認為，企業(yè)項目管理的成功取決兩大要素：一個(gè)是影響單個(gè)項目管理績(jì)效的項目經(jīng)理勝任力，另一方面，就是影響組織層面項目管理績(jì)效的組織項目管理成熟度。
　　通過(guò)培訓，可以部分解決項目經(jīng)理個(gè)人勝任力的問(wèn)題，但是，如果僅僅是培訓，而缺乏組織層面的體系保障和應用推動(dòng)，這種效果是很難深化和持續的。
　　一方面，單靠項目經(jīng)理自發(fā)的熱情去應用，而組織方面缺少足夠的推動(dòng)措施，項目經(jīng)理會(huì )缺少應用的動(dòng)力，隨著(zhù)時(shí)間的推移，有些知識和技能不強化，就會(huì )慢慢淡忘。另一方面，如果組織方面缺少必要的保障措施，在項目中，項目經(jīng)理得不到足夠的支持和資源，項目經(jīng)理的個(gè)人項目管理能力就不可能得到充分發(fā)揮，企業(yè)的總體項目管理能力也不可能持續健康地發(fā)展和優(yōu)化。
　　企業(yè)項目管理能力的提升應該是一個(gè)有序的、遞進(jìn)的、分階段的優(yōu)化過(guò)程。企業(yè)進(jìn)行項目管理體系建設和優(yōu)化的工作很多，是一個(gè)龐大而繁雜的項目，項目管理規章流程的完善，項目組織結構的優(yōu)化和調整，項目經(jīng)理分級認證體系的建立，項目執行力的建設等等，這么多工作，究竟應該從哪一步著(zhù)手?
　　我們知道，項目的成功不是一個(gè)因素的成功，類(lèi)似著(zhù)名的“木桶原理”，項目的成功也是由很多塊“板”構成的，構成企業(yè)項目管理能力的各個(gè)部分是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定了整個(gè)組織的項目管理水平。
　　首先企業(yè)要知道自己究竟處于一個(gè)什么樣的水平。和做的好的企業(yè)相比，哪些方面做得還不錯，哪些方面還遠遠不夠?哪些問(wèn)題是急需馬上動(dòng)手解決的，哪些可以稍稍往后放一放？
　　這個(gè)過(guò)程象看病，你身體不舒服了，比如說(shuō)頭暈，這個(gè)是癥狀的表象，但是引起頭暈的原因非常多，可能是血壓高了、也可能是血脂高了，也可能是低血糖，甚至哮喘病、抑郁癥都可能會(huì )頭暈，你去到醫院，醫生可能會(huì )首先問(wèn)你，你頭暈是怎么個(gè)頭暈法，是那種昏昏沉沉的暈，還是天旋地轉地暈，有多長(cháng)時(shí)間了，程度有多嚴重等等問(wèn)題，這樣醫生心理大概有個(gè)判斷，但是并不能完全確定，接下來(lái)醫生會(huì )要求你去做醫學(xué)監測，該照CT的CT，該做核磁的做核磁，只有通過(guò)詳細的檢測，才能確定病灶到底在哪兒，找到病灶，然后再分析病理和病因，最后才是治療，要么對癥下藥或者外科手術(shù)，治療完成，開(kāi)始康復，康復過(guò)程也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。
　　企業(yè)的項目管理能力要想有目標地、有計劃地逐步獲得提升，首先，企業(yè)需要對自身的項目管理成熟度表現（包含流程、制度、文檔和執行表現等）有一個(gè)清晰的認識，這就需要企業(yè)對自身的項目管理能力進(jìn)行一次全面的、客觀(guān)的度量和評測。
　　通過(guò)評測，企業(yè)可以：
　　1、同外部的橫向比較、評價(jià)，可以找到自身的不足，并找出改進(jìn)的方向。
　　2、發(fā)現自身項目管理所存在的缺陷和短板，從而針對性地進(jìn)行改善和提高。

二、企業(yè)要做項目管理能力評測，都應該評測哪些方面呢?
    企業(yè)實(shí)施自身項目管理能力評測應該全面、深入和量化，這樣評測得到的結果對改進(jìn)工作才有價(jià)值，企業(yè)實(shí)施項目管理能力評測應該涵蓋以下幾個(gè)層面：
　　1、項目管理流程規范的完善程度；
　　2、項目管理流程規范的執行力度；
　　3、項目管理四大類(lèi)別（啟動(dòng)、計劃、控制、收尾）管理工作的執行表現；
　　4、在項目管理的保障、支持（人員培養和培訓、職責明確化、執行和監控）等方面的管理水平；
　　5、在項目管理專(zhuān)項各個(gè)領(lǐng)域（包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等）方面的表現。
　　通過(guò)以上幾個(gè)層面的評測，企業(yè)可以發(fā)現在組織、規范、執行、保障和知識領(lǐng)域各個(gè)方面的突出優(yōu)勢和薄弱環(huán)節，從而對自身的項目管理能力有一個(gè)清晰、全面的了解。

三、企業(yè)中的哪些人員應該參與項目管理能力評測呢?
　　為了讓評測結果全面、客觀(guān)，企業(yè)應該將與項目管理有緊密關(guān)系，或對企業(yè)項目管理狀況有了解的多個(gè)部門(mén)、層面的人員納入評測范圍�？赡苌婕暗娜藛T有：總經(jīng)理、CTO，PMO人員、技術(shù)總監、研發(fā)總監、總工程師、部門(mén)經(jīng)理、項目經(jīng)理等等。
　　在測評前，企業(yè)應該確定參與測評的人員，并核定一個(gè)比較合適的測評人數，并依據測評人員意見(jiàn)的重要程度對不同的測評人員設定不同的權重。確定后，參與測評的人員在規定時(shí)間內獨立完成測評。最后，將所有參與評測人員的評測結果根據一定的權重進(jìn)行匯總并做出分析，對于個(gè)別評測結果明顯偏差過(guò)大的海還需要采用一定的方法予以修正，這樣，可以保障最后輸出的評測結果是客觀(guān)公正的。
　　對于評測問(wèn)題的設計要由專(zhuān)業(yè)項目管理人員進(jìn)行操作，要參考通用的項目管理成熟度模型進(jìn)行設計。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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