項目管理之計劃管理

    談到項目管理中計劃管理這一老話(huà)題，往往浮現在面前的是培訓過(guò)程中，很多學(xué)員面面相覷一臉茫然的情景，他們對于生活和工作缺乏計劃，不斷遭受盲目、混亂、失控、無(wú)效、焦慮等帶給生活的困窘，對于項目管理也是同樣，在沒(méi)有或缺乏計劃的項目中，同樣也會(huì )遭受這樣的困惑。
    本文接下來(lái)就缺乏計劃管理的危害、包含的因素以及計劃管理應具備的一些特性，作為參考與大家進(jìn)行交流。

1、項目管理“缺乏計劃”的危害
    項目管理這里提到的缺乏計劃，并非指項目沒(méi)有計劃。簡(jiǎn)單的甘特圖或者是文字性的計劃想必每個(gè)項目都不缺乏。
    但仍然有很多項目敗走滑鐵盧之源頭在于計劃，從這方面說(shuō)，對于一些初步接觸咨詢(xún)的客戶(hù)也同樣具有一定的借鑒。
    1.1 工作無(wú)預測處于盲目狀態(tài)
    現象：此類(lèi)計劃管理，往往有預測沒(méi)有量化到人頭上，沒(méi)有量化到具體事務(wù)中，計劃預測模糊，給人的感覺(jué)可以用一個(gè)字概況“累”。項目進(jìn)行到需要修改的時(shí)候，執行人將接到另一個(gè)指令，或者在沒(méi)有完成新指令時(shí)，任務(wù)再次修改，如此往復，人員工作積極性受到嚴重打擊。
    點(diǎn)評：凡事預則立不預則廢，每個(gè)咨詢(xún)公司在進(jìn)行作業(yè)過(guò)程中，都有自己的一套標準作業(yè)流程（SOP），一般不會(huì )出現此類(lèi)問(wèn)題。往往在于客戶(hù)對接工作時(shí)，因為客戶(hù)人員理解能力參差不齊，計劃管理走到執行層面時(shí)卻走了樣，就是對于計劃管理中預測的不重視。
    建議：在計劃管理中一開(kāi)始即向所有參與人員申明項目每個(gè)階段的預期結果，以及根據項目的發(fā)展進(jìn)行適度的動(dòng)態(tài)管理，在每次調整前向所有參與人員解讀調整的方向和動(dòng)因，打消因為調整而帶來(lái)的各種情緒問(wèn)題。
    所以，無(wú)論是在這個(gè)還是接下來(lái)的幾個(gè)現象中，團隊之間的有效溝通非常重要，一旦出現變動(dòng)，即刻與所有關(guān)系成員進(jìn)行有效溝通，溝通不僅是指導、通告，也是對人員心理的疏通和溝通。
    1.2 工作無(wú)目標處于混亂狀態(tài)
    現象：執行人在機械地操作計劃，計劃不需要執行人發(fā)揮自己的想象空間，無(wú)論是管理人員還是執行人都把計劃作為任務(wù)處理，完成為止，一般表現在數量上，即使有可能進(jìn)行質(zhì)量的超越也不會(huì )出現此類(lèi)的特例。
    點(diǎn)評：項目管理往往需要所有人員參與共同完成，在中間不斷修正以接近或超越目標，一旦陷入沒(méi)有目標的機械作業(yè)，扼殺的不僅是項目質(zhì)量還有對項目提升的想象空間。
    建議：計劃管理中以結果導向為前提進(jìn)行告知，并給出參考的作業(yè)流程，在作業(yè)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行標注，使之所有數據量化。變被動(dòng)操作計劃為積極主動(dòng)的參與計劃，盡量保質(zhì)保量完成計劃乃至超額完成計劃。
    1.3 工作無(wú)控制處于失控狀態(tài)
    現象：工作交代下去后，出于彼此的信任不加監督和控制，在任務(wù)限定時(shí)間進(jìn)行交接，但結果大打折扣。
    點(diǎn)評：在咨詢(xún)界有些公司是直接給出詳細量化的方案，但沒(méi)有動(dòng)作的指導和管理，或者在給出明確目標和量化的預測后，作業(yè)一直任由其發(fā)展，給予執行人充分的信任，有時(shí)結果卻往往不盡如人意，這里夸大了“信任”二字。
    建議：計劃不加控制的情景，只對少數自覺(jué)并能力出眾的人適合。在沒(méi)有數次類(lèi)似不加控制仍能完成計劃的經(jīng)驗時(shí)，隨時(shí)的控制和監督是必要的，任何人都必須對結果負責，在規定的時(shí)間內沒(méi)有完成任務(wù)，任何人都無(wú)法對這段時(shí)間的工作結果進(jìn)行負責。
    1.4 工作無(wú)檢驗處于無(wú)效狀態(tài)
    現象：計劃進(jìn)行了控制，執行人作業(yè)完畢后，直接將成果交出，并著(zhù)急做下一環(huán)節，因缺乏檢驗，計劃交付率沒(méi)有受到有效監控和檢驗，因此與預期結果出現差異。
    點(diǎn)評：凡事以結果為導向，一切從實(shí)際和實(shí)效出發(fā)，只有經(jīng)過(guò)認證合格的計劃完成才是工作需要的。在這一環(huán)節，很多成員以為交出成果即萬(wàn)事大吉，而不在乎成果本身是否合格，本身就是對計劃完成的誤解和忽視。
    建議：計劃完成不僅僅是交出一份完備而專(zhuān)業(yè)的報告或成果，而是要經(jīng)過(guò)檢驗，看其是否對現實(shí)的工作湊效。
    項目管理中，計劃管理不是單獨存在的，往往需要和其他環(huán)節共同起作用才能湊效，它涉及了從方案的預測、目標設定、過(guò)程控制和結果的檢驗四個(gè)環(huán)節。
    為了有效的掌握計劃管理的精髓，這里也試圖提煉了一些要點(diǎn)。

2、項目管理中計劃管理包含哪些因素？
    計劃管理，是整個(gè)方案實(shí)施的藍圖。因此，涉及的范圍之廣、層次之深在項目管理中是最具分量的一個(gè)環(huán)節，經(jīng)過(guò)綜合處理后，本文將所有要素歸納為兩類(lèi)，一為“事”，一為“人”。
    2.1 對“事”的計劃-時(shí)間、地點(diǎn)、發(fā)展階段等；
    對“事”的計劃，又可以分為對時(shí)間、地點(diǎn)、事務(wù)發(fā)展階段等要素。
    從時(shí)間維度上，計劃中最為顯眼的是根據項目階段進(jìn)行的時(shí)間分配以及在不同階段上的關(guān)鍵節點(diǎn)的進(jìn)度標注。
    有咨詢(xún)公司將關(guān)鍵節點(diǎn)描述為“里程碑”，往往一到里程碑，項目將輸出一些關(guān)鍵的報告，以通告項目的進(jìn)度和發(fā)展。
    在地點(diǎn)維度上，具體的關(guān)鍵戰略城市和地區將進(jìn)行特別的標注，如果范圍較大，選定一些樣板進(jìn)行突破。其中存在的一個(gè)誤區是，范圍較小的，沒(méi)有必要圈定樣板的地方仍進(jìn)行樣板的圈定，就是對實(shí)際情況的錯誤判斷。因為范圍小，仍然設定樣板會(huì )大大拖延項目的總體進(jìn)度。
    事務(wù)發(fā)展階段中，根據項目的啟動(dòng)、開(kāi)始、發(fā)展、高潮、收尾、固化六個(gè)階段不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對的計劃和資源的投放，是保證項目有序進(jìn)行和穩定發(fā)展的保障，其中也可以避免因為階段不同而帶來(lái)的盲目選擇。
    2.2 對“人”的計劃-負責、執行、監督考核、溝通、會(huì )議等
    對“人”的計劃，往往緊跟對“事”的計劃，此處須注意的不多，但重要性非同一般，凡事計劃務(wù)必量化到人。根據項目大小和參與人員的多少，量化到可考核、可檢驗、可追溯的程度。

3、項目管理中計劃管理需要具備哪些特性？
    計劃管理中，注意其中一定的特性有助于對項目進(jìn)行有效設計和推進(jìn)。接下來(lái)，將對計劃管理中的四個(gè)特性進(jìn)行一一解讀和分析。
    3.1 明晰方向路線(xiàn)-方向明晰結果導向
    無(wú)論是階段性的計劃還是項目的總體計劃，務(wù)必在每個(gè)環(huán)節都有自己的主題方向，在咨詢(xún)行業(yè)流行的“金字塔”結構就是一個(gè)可參考的樣式�？傮w目標下，分成若干階段目標，在階段目標下再次分解，直到分解到每天、每個(gè)地方、每種產(chǎn)品和每個(gè)人等等，至于細化程度可根據實(shí)際情況進(jìn)行把握。
    在結構清晰的計劃中，務(wù)必使計劃能為執行者看懂，并理解整個(gè)計劃的結果。保持所有人能在明確有序中推進(jìn)項目。
    3.2 細化量化具體-數字數據化可追溯
    所有計劃成功的關(guān)鍵一點(diǎn)在于對計劃細節的量化，不僅是計劃設計者對于整體方案把握之后對于各個(gè)環(huán)節的量化，還有執行者對于方案執行后結果的量化和可追溯性（此處的量化和具體都將以實(shí)際情況而定，并非嚴格意義上對所有細節進(jìn)行量化，以實(shí)際要求的標準為依據）。
    因此，方案往往是由總體方案和各種分解方案共同-全球品牌網(wǎng)-組成的。
    3.3 全面性周密性-備用方案時(shí)間排序
    一個(gè)合格的方案是不允許出現漏洞的，它要求方案的內容必須是全面周密的，為了保證在預期的時(shí)間內出現預期的結果，在某些情況下，還將配備備用方案和備用時(shí)間，以確保項目如期保質(zhì)保量的完成。
    在這種情況下，計劃有了全面和周密仍是欠妥的，為了能有效快速的推進(jìn)，在所有計劃后，還會(huì )對計劃進(jìn)行重要性的排序，將關(guān)鍵和核心版塊放在核心的時(shí)間位置上優(yōu)先處理。
    3.4 實(shí)效性階段性-根據具體時(shí)間地點(diǎn)
    在體現方案專(zhuān)業(yè)性的同時(shí)，方案的實(shí)效性給方案的推出提出了更加苛刻的要求，咨詢(xún)公司積累的大量案例都將作為參考，而不能作為模板進(jìn)行復制和粘貼。因此，在項目管理中，雷諾瓦的咨詢(xún)顧問(wèn)們更加注重實(shí)際的情況變化，根據現實(shí)的發(fā)展變化量身制定出適合當時(shí)當地的方案和計劃，也因此雷諾瓦的顧問(wèn)們都在客戶(hù)那里受到了更多的尊敬和禮遇。
    關(guān)于計劃管理，越是經(jīng)驗豐富越要求我們每次都以第一次的態(tài)度進(jìn)行對待，正如一句話(huà)所說(shuō)：“認真可以把事做對，只有用心才能把事做好�！保ㄙY料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）

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