談工程項目中的預算管理

摘 要：工程項目管理中的預算管理直接影響到工程的招標、施工價(jià)格等方面。本文詳細論述了目前工程項目管理中預算管理存在的問(wèn)題，并提出了一定的解決意見(jiàn)。希望能給廣大工程企業(yè)一定的幫助。
關(guān)鍵字：工程項目管理；預算管理；工程造價(jià)
　　
    隨著(zhù)現代企業(yè)制度的推行和財務(wù)管理中心地位的確立，企業(yè)財務(wù)管理的作用越來(lái)越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的獨特功能和作用，越來(lái)越引起人們的重視。

一、預算管理在企業(yè)管理中的作用
　　以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在現代企業(yè)管理中的作用主要體現在以下幾個(gè)方面：
　　1.1促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力。
　　為能實(shí)現預期利益，企業(yè)管理者會(huì )考慮對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動(dòng)連接在一起，使影響目標利潤實(shí)現的各因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項預算時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向，著(zhù)眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預測，努力使決策達到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀(guān)需求，更進(jìn)一步地提高了企業(yè)的綜合盈利能力。
　　1.2明確工作目標，激發(fā)工作積極性。
　　目標利潤是通過(guò)預算分門(mén)別類(lèi)、有層次地分解到各職能部門(mén)，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。各部門(mén)都了解把握了本部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。
　　1.3協(xié)調各部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)。
    企業(yè)內部各個(gè)組織機構的業(yè)務(wù)內容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調一致，才能保證目標利潤的實(shí)現。目標利潤是管理過(guò)程中的一條主線(xiàn)，使各級各部門(mén)都能了解到本部門(mén)在全局中所處的地位和作用，看到自己部門(mén)的活動(dòng)與其他各部門(mén)之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節等，以便區別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動(dòng)的協(xié)調一致。
    1.4強化企業(yè)管理中的控制工作。
　　實(shí)施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過(guò)程，是一種全員、全過(guò)程的控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過(guò)程主要包括預算編制、經(jīng)濟活動(dòng)的狀態(tài)計量、實(shí)際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經(jīng)濟活動(dòng)的措施等。在整個(gè)預算制定、實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業(yè)實(shí)現目標利潤的根本保證。
　　
二、工程預算中存在的主要問(wèn)題及原因
　　目前許多工程出現了投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算的情況，究其原因，主要體現在以下幾個(gè)方面：
    2.1隨著(zhù)我國基本建設管理體制改革的不斷深入，地區建筑市場(chǎng)的壁壘已被打破，異地承攬或跨行業(yè)承攬建筑工程設計、施工的單位和企業(yè)逐年增多。由于我國現行的預算定額、取費基礎、取費標準和預算編制的規定，各地區及各行業(yè)有所不同，致使一些跨地區跨行業(yè)承擔建筑工程設計與施工的企業(yè)不甚了解工程所在地的有關(guān)規定，在實(shí)際編制工程預算中，常出現差錯。
　　2.2由于社會(huì )的進(jìn)步，在建筑領(lǐng)域新技術(shù)、新材料、新工藝、新結構不斷涌現，編制預算時(shí)，需要經(jīng)常進(jìn)行定額換算，但由于我國現行的工程預算確定方法多為靜態(tài)、滯后的方法，定額單價(jià)通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價(jià)格的統計為基礎，并且新增補的定額往往缺少代表性，這就造成了工程量計算取費的差錯。
    2.3我國現行的預算管理大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過(guò)程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價(jià)管理目標和相互溝通，工程監理單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價(jià)指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高�！　�
    2.4施工階段設計變更隨意性大。工程項目應該經(jīng)過(guò)嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價(jià)的控制該按批準的投資額度，把工程建設實(shí)施中各階段的工程造價(jià)實(shí)際發(fā)生額度控制在限額以?xún)�，強調精心準備、科學(xué)合理地組織實(shí)施，嚴格地監控。但很多建設單位急于項目的開(kāi)工，又沒(méi)有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒(méi)有嚴格把關(guān)，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒(méi)有監督，對更改造成的損失沒(méi)有相應的責任制約。
　　2.5現行工程建設的設計與招投標制度管理中存在漏洞。限額設計未能得到全面推行，設計工作沒(méi)有得到應有的重視和監督，建設單位沒(méi)有采取應有的措施促使設計單位去精心設計和限額設計，大量的工程項目沒(méi)有推行設計招標，沒(méi)有去優(yōu)選設計方案。不少設計單位管理體制不完善，片面追求設計的工作量和經(jīng)濟效益，缺乏精品意識。同時(shí)，在現行的管理體制下，一些承發(fā)包單位在編制標底或投標報價(jià)時(shí)，故意壓低或抬高工程預算造價(jià)，使一部分工程項目的造價(jià)偏離了正常的社會(huì )平均水平。
　　2.6算管理人員素質(zhì)較差，不能適應造價(jià)管理工作的需要。具體表現為：一是專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術(shù)經(jīng)濟問(wèn)題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協(xié)調工程項目各主體間的關(guān)系；三是缺乏經(jīng)濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

三、加強項目工程預算管理的對策
　　要使建設工程造價(jià)預算得到合理確定，有所控制，就必須在基本建設領(lǐng)域全方位加強工程造價(jià)預算管理。
　　3.1加強工程建設全過(guò)程的造價(jià)預算管理。
　　通過(guò)對竣工工程經(jīng)濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據。通過(guò)加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態(tài)投資，充分預測動(dòng)態(tài)投資，保證建設項目決策打足資金，不留缺口。加強設計階段對造價(jià)的控制工作。在項目建設過(guò)程中和竣工驗收時(shí)，應注意同設計方案對照檢查，對工程造價(jià)有較大影響的設計變更，須經(jīng)原項目批準機關(guān)認可，未經(jīng)批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價(jià)時(shí)不予承認，有關(guān)部門(mén)還應追究責任。
　　3.2加強工程預結（決）算環(huán)節的監督管理。
　　針對工程預結（決）算環(huán)節較混亂的情況，除加強對編審從業(yè)人員的工作管理外，還應將此作為建設工程項目執法監察的重點(diǎn)，組織一次工程預結（決）算的檢查。
　　3.3動(dòng)態(tài)造價(jià)信息系統的開(kāi)發(fā)與應用是投資控制的有效工具。
　　3.4推行限額設計，按批準的設計任務(wù)書(shū)和投資估算，按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價(jià)值工程的原理對工程造價(jià)進(jìn)行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿(mǎn)足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會(huì )導致造價(jià)的差異。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重科學(xué)，尊重實(shí)際，在實(shí)行限額設計的同時(shí)注重優(yōu)化設計，兼顧功能提高。
　　3.5改變設計取費辦法，實(shí)行設計質(zhì)量獎優(yōu)罰劣的制度。
    如果設計單位在批準的項目投資限額內，認真運用價(jià)值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過(guò)采用新方案、新技術(shù)、新材料、新工藝，達到節約工程投資。按其節約的投資額給予一定比例的獎勵；反之，對超投資限額的設計單位給予一定的罰款，做到獎罰分明。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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