對提高施工項目部管理團隊執行力的幾點(diǎn)思考

摘 要：施工項目部作為施工企業(yè)的派出機構，承載著(zhù)施工企業(yè)展現核心競爭力平臺和窗口的作用。影響項目管理團隊執行力的因素很多，如成員對提高執行力認知程度、培育力度、制度流程落實(shí)程度、執行意愿、考核激勵等。項目部管理團隊必須對提高執行力有充分認識，努力加強制度和目標管理，做好溝通及人才培養工作，達到言必信、行必果的執行力，使制定的目標能夠轉化成實(shí)質(zhì)經(jīng)濟效益和管理成果。
關(guān)鍵詞：項目管理；團隊；執行力；思考

　　施工項目部是施工企業(yè)展現核心競爭力的平臺和窗口，其管理的好壞直接折射出這個(gè)施工企業(yè)管理水平和綜合能力。幾年來(lái)公司秉承“永不滿(mǎn)足、勇?tīng)幍谝弧焙诵膬r(jià)值理念和“五個(gè)一”經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)發(fā)展速度及規模迅猛，2010年市場(chǎng)開(kāi)拓新簽合同和完成企業(yè)總產(chǎn)值幾乎是10年前的10倍，承建的施工項目高達數百個(gè)之多，充分展示了葛洲壩集團公司經(jīng)歷40年發(fā)展顯著(zhù)增強的綜合實(shí)力和企業(yè)內部的高效執行力。但我們也應清醒地看到，有些施工項目部的表現不盡人意，存在一些不足。項目干得好壞主要原因之一還是在于項目部管理團隊執行力的強弱。

一、執行力的含義
　　什么叫執行力呢?被普遍認可并接受的解釋是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，主要包含“完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度”三個(gè)層次的內容。直白地說(shuō)就是“做”的能力，是選用合適的人去做正確的事，把事情做好的能力。項目管理團隊執行力是指項目管理團隊把項目管理目標轉成效益和成果的能力。一個(gè)項目部?jì)H有好的管理模式、好的管理制度是遠遠不夠的，必須還有一幫好的帶頭人，能充分調動(dòng)各方的積極性，才能實(shí)現項目管理最終目標。主要包括團隊的學(xué)習理解能力、協(xié)調溝通能力、過(guò)程控制能力、實(shí)現盈利和項目擴張能力等幾個(gè)方面。

二、影響施工項目管理團隊執行力的主要因素
　　第一，團隊成員尤其是主要成員對提高執行力認知程度、培育力度不夠。作為施工項目部最大特點(diǎn)就是臨時(shí)性，大項目多則干幾年，小項目少則幾個(gè)月就完工。項目管理團隊成員大多是從企業(yè)內其它項目或企業(yè)部門(mén)抽調而來(lái)臨時(shí)組成，之前每個(gè)人的經(jīng)歷不同和工作能力參差不齊必然會(huì )造成他們在項目管理理念、做法上的不同。不少項目部人員、設備一進(jìn)場(chǎng)就開(kāi)始施工，一開(kāi)工就要形成大干局面，給管理團隊的磨合時(shí)間很短。施工伊始的千頭萬(wàn)緒讓主要領(lǐng)導只能一心撲在施工現場(chǎng)，無(wú)暇顧及執行力建設，對管理團隊執行力文化的塑造和熏陶不夠。有些領(lǐng)導干部自認為自己是干大事的，不操心小事還成天抱怨人手緊張。而往往因為一些細微的工作動(dòng)作不當、溝通不到位而造成失誤，造成工作脫節，影響項目施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理工作的終結成果，嚴重時(shí)直接影響到內部團結和隊伍穩定。
　　第二，制度、方案的完善和執行不到位。應該說(shuō)從1987年試點(diǎn)推行“項目法”管理以來(lái)已有二十多年，無(wú)論是公司還是項目部都積累了豐富的行之有效的管理制度和辦法，然而令人遺憾的是有些項目部還是在制度建設上出問(wèn)題，造成整個(gè)團隊執行力不強。大致有如下幾種情況：一是制定制度和方案憑空想象，未經(jīng)調研在辦公室內憑空想出來(lái)，與現實(shí)和現場(chǎng)情況相差甚遠，根本無(wú)法貫徹落實(shí)，沒(méi)有可行性；二是制定的管理制度、辦法不嚴謹。有些管理措施可能是因為某一突發(fā)事件而制定的，與項目管理制度系統整合性差造成日后無(wú)法執行。三是出臺制度朝令夕改，讓管理團隊無(wú)所適從，最后導致好的管理制度也得不到有效執行。四是執行制度、方案不嚴格。有些管理制度和傳統做法已經(jīng)很成熟并經(jīng)多年檢驗了的，有的個(gè)別領(lǐng)導硬要顯擺一下“山寨王”的權威，隨心所欲改來(lái)改去，讓制度嚴肅性受到挑戰；有的是不能盡職盡責的處理問(wèn)題，出了問(wèn)題就“算了”、“再說(shuō)”、“將就”，執行規章不公正，讓大家對執行制度起了逆反心理。
　　第三，溝通不到位，配合不默契。應該說(shuō)團隊內出現不同想法是極正常的事代寫(xiě)論文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理團隊內部或者各層級之間理解有偏差，大家都“想當然”，忽視了指令確認的環(huán)節，極易造成工作的疊加分派、政出多頭，必定形成領(lǐng)導管理層的不和諧聲符。最典型的案例是有個(gè)項目部?jì)炔繘](méi)有很好溝通，現場(chǎng)施工員向施工單位交代了一種施工方案，技術(shù)人員到現場(chǎng)后又交代一種方案，姍姍來(lái)遲項目分管領(lǐng)導來(lái)看了后也做出一番指示，安排了另一種施工方案，作業(yè)單位沒(méi)法去做，只好邊做邊改，最后澆筑出來(lái)的產(chǎn)品不倫不類(lèi)，并留下了較大安全隱患。
　　第四，人員素質(zhì)差別大，責任心不強或團隊成員沒(méi)有堅定信念。有些人員在上崗之前沒(méi)有接受專(zhuān)業(yè)培訓，心理上沒(méi)有完成環(huán)境變化的適應，導致各層工作流程不順，標準化程度不高，布置的工作很難順利地推進(jìn)下去，常常要額外協(xié)調才能完成。有些制度不錯、方案可行，但由于人員素質(zhì)不同、責任不明確，執行意愿不強，仍無(wú)法達到理想結果。有時(shí)同樣的一件事同樣的交代方式和語(yǔ)言，張三和李四會(huì )做出不同結果。有的同志不善于制度規程的解碼，不善于思考，不追求完美，對在執行中出現的偏差沒(méi)感覺(jué)。有的人在執行中遇到挫折，就沒(méi)了勇氣沒(méi)了信念，對管理放任自流。如果項目領(lǐng)導在用人上不能唯才是舉任人唯賢，整個(gè)團隊還何談?dòng)行�執行力�?
　　第五，未形成有效的考核激勵機制或者說(shuō)監督檢查不到位，力度不夠。有的是沒(méi)有監督辦法，有的是沒(méi)有人去分管監督考核。如果遇上自我監督意識不強的，遇到問(wèn)題首先想到的是找理由推卸責任，慢慢養成了推諉的習慣。有些管理團隊成員長(cháng)期與下面作業(yè)層打交道共事，建立了感情，遇到該處罰時(shí)常覺(jué)得下不去手，這樣長(cháng)此以往辦事就沒(méi)了原則，賞罰也不分明，激勵措施沒(méi)有得到必要發(fā)揮。
　　第六，對項目所需人力、物力估計不足，對建立必要的社會(huì )人際關(guān)系重視不夠。集中表現在：一是企業(yè)的快速擴張，施工項目增多，可用資源的缺乏，對需要的人力、物力沒(méi)有充分考慮和準備，尤其是技術(shù)、商務(wù)、綜合管理、質(zhì)量安全等專(zhuān)業(yè)人員的不足，只能大量啟用非專(zhuān)業(yè)人員勉強應付。二是在追求利潤最大化過(guò)程中，盲目壓縮人員編制、減小設備、物力支出，造成施工過(guò)程中要么缺這要么缺那，影響著(zhù)“執行力”。三是對作業(yè)隊的管理存在缺陷，其積極性及協(xié)助作用沒(méi)有發(fā)揮和調動(dòng)起來(lái)，甚至成為項目建設、發(fā)展的障礙。四是項目部沒(méi)有面對實(shí)際理順必要的社會(huì )人際關(guān)系，造成施工環(huán)境外圍人際關(guān)系緊張，有些單位或個(gè)人利用合法身份制造人為障礙使項目施工和管理無(wú)法正常進(jìn)行，最后施工單位只有靠趕工來(lái)彌補拖延的工期，又造成質(zhì)量、安全沒(méi)有保障，出現惡性循環(huán)。

三、提升施工項目部管理團隊執行力的幾點(diǎn)建議
　　做強做大公司離不開(kāi)項目部，做好做優(yōu)項目部離不開(kāi)項目管理團隊一班人。提升項目管理團隊的執行力具有十分重要的長(cháng)遠和現實(shí)意義，需要做好如下方面：
　　第一，項目管理團隊成員要充分認識提高執行力的必要性。項目部主要領(lǐng)導肩負帶領(lǐng)大家的重任，更應以身作則。要教育管理團隊所有成員都應提高對執行力的認知程度，做到同心同德通力合作。從目標管理、制度流程、溝通協(xié)調、具體落實(shí)上下功夫，善抓主要矛盾、工作重點(diǎn)，盡職盡責致力于提高長(cháng)期執行力建設的培育。
    第二，建立嚴密的管理制度，制定清晰、現實(shí)的管理目標�，F代管理學(xué)之父彼得•杜拉克曾說(shuō)：“目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段”。首先項目部要明確決策、管理、執行、操作各層次管理結構及管理模式，明確管理的責、權、利，實(shí)行“制度管人”的管理方式。其次，確保制度管理的有效性。用好的管理制度和管理機制帶來(lái)好的執行力。不健全的、形同虛設或處于半執行狀態(tài)下的制度，多是靠“人管人”，弊端眾多，造成的不良后果可能是人人自危。因此盡可能地完善和明確。切實(shí)做到“計劃、執行、檢查、總結、激勵、糾偏”流程管理，把復雜的命令分層次下達，讓命令變得簡(jiǎn)潔，通過(guò)增強命令的操作性和嚴肅性，來(lái)實(shí)現并提高執行力。
　　第三，構建信息溝通交流系統。一個(gè)良好的信息溝通系統對于組織內部、組織與組織者之間知識的分享、應用和轉移，將員工個(gè)體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著(zhù)極為關(guān)鍵的作用。法國前總統希拉克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)“溝通就是生產(chǎn)力”。良好的溝通能消除執行中產(chǎn)生的誤解，化解矛盾、解決沖突。在實(shí)際工作中，可以讓管理團隊成員嘗試著(zhù)承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與責任，真切感受到市場(chǎng)競爭的殘酷，深入理解項目管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，體會(huì )項目經(jīng)營(yíng)的艱辛和執行力的重要。堅持召開(kāi)生產(chǎn)周例會(huì )、月管理會(huì )起到溝通平臺作用。要充分發(fā)揮黨的基層組織在思想政治工作方面的優(yōu)勢，注重平時(shí)溝通、情感溝通和有效溝通。確保在項目管理中上情下達，下情上報，信息傳遞準確、通暢。
　　第四，建立培訓體系，提高管理團隊成員素質(zhì)以適應項目發(fā)展的需要。執行力的強健與否很大程度上要看是否擁有一支高效的管理團隊。因此，必須加大教育和培訓力度，形成一個(gè)提升執行力的培育體系。首先就要激活團隊成員的積極性，激發(fā)他們的聰明才智；其次要注重保持執行力長(cháng)久性培育，正確引導成員按項目管理總的思路和目標去努力學(xué)習，掌握過(guò)硬本領(lǐng)，立足崗位成長(cháng)、成材。一個(gè)執行力強的人必定是一個(gè)善于學(xué)習的人，一個(gè)執行力強的團隊必定是一個(gè)學(xué)習型的團隊。
　　第五，塑造健康執行力文化，不斷提高管理團隊克難奮進(jìn)的勇氣和必勝信心。每個(gè)人都渴望成功，這是一種向上的心理，成為團隊增強凝聚力、戰斗力的源泉。管理團隊對項目部的忠誠是項目部最強的執行力。著(zhù)名神學(xué)家及作家圣奧古斯丁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“信念就是相信我們看不見(jiàn)的東西，有了這種信念我們就能看見(jiàn)我們相信的東西�！币虼�，要在項目?jì)炔拷�立起一種健康執行力文化，讓每位管理人員都把執行作為所有行為的最高準則和終極目標。要消除長(cháng)官意識，本著(zhù)人人皆是人才，真正把“思路決定出路，細節決定成敗，成敗的關(guān)鍵在落實(shí)，落實(shí)就是從一件件小事做起”成為自覺(jué)行為準則。使得每名成員都能在合適的崗位上，按照其期待的職業(yè)生涯目標，充分發(fā)揮聰明才智，實(shí)現自我。
　　第六，做好績(jì)效管理，做到獎罰分明。具體來(lái)說(shuō)應做到以下四個(gè)方面：一是建立嚴格的績(jì)效考核機制，要經(jīng)常性點(diǎn)評成員工作努力態(tài)度和執行程度，給予正確評價(jià)和鼓勵。二是要建立正負激勵相結合的獎罰分明的激勵機制，獎優(yōu)罰劣。三是注重激勵機制的方式，堅持精神與物質(zhì)相結合，盡可能符合成員的愿望、需求。四是管理者也需要被關(guān)心、被溫暖。管理者和被管理者是相對的，人都有脆弱的一面，績(jì)效管理、獎罰激勵人員范圍盡量全面，不能顧此失彼、有失公平。
　　第七，協(xié)助提升作業(yè)隊伍的執行力，營(yíng)造良好的施工外部環(huán)境�，F代施工作業(yè)大量使用協(xié)作隊是一個(gè)不爭的實(shí)事，在作業(yè)隊管理方面，項目管理團隊必須清醒地認識到：協(xié)作隊伍是項目部的組成部分，管理好這支隊伍，提升他們的執行力，其實(shí)際就是在提升自己的執行力。一是在可能情況下經(jīng)常性組織開(kāi)展大家都喜聞樂(lè )見(jiàn)的業(yè)余文化活動(dòng)，不僅要在生產(chǎn)上關(guān)心，在生活上一樣關(guān)心和對待，讓他們真正從心理上真正融入到項目大家庭中。二是項目管理團隊成員要真心幫助他們克服技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的短處，幫助他們搞好自我管理，讓他們通過(guò)自身努力取得較好的經(jīng)濟效益。在理順必要的社會(huì )關(guān)系方面，項目部管理團隊，尤其是主要領(lǐng)導一定要從戰略高度出發(fā)，與地方管理部門(mén)、鄉村、業(yè)主、監理、設計、兄弟單位等與項目有關(guān)的單位或個(gè)人保持良性關(guān)系，盡可能創(chuàng )造有利條件，營(yíng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境。

四、結束語(yǔ)
    執行力是項目生存發(fā)展的必要條件，是決定項目成敗的最重要因素，項目管理最大的黑洞就是沒(méi)有執行力，只有不斷提高執行力才能使項目創(chuàng )造實(shí)質(zhì)的價(jià)值和管理成果。管理團隊和員工的行為是靠制度約束的，但再好的制度，不執行、不落實(shí)，就體現不出制度流程的嚴肅性，使制度流程變成一紙空文。團隊沒(méi)有學(xué)習力，沒(méi)有正常溝通，必將是一支充斥著(zhù)相互抱怨沒(méi)有戰斗力的隊伍。令之以文還必須齊之以武，將執行力意識根植于每一位項目管理人員的頭腦中，從而打造出項目的優(yōu)勢資源，最終轉化成強有力的生產(chǎn)力。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

更多內容敬請訪(fǎng)問(wèn)：http://www.firg8.com/active38.html