工程項目成本管理過(guò)程績(jì)效考核的實(shí)踐

【摘要】：本文結合中鐵建設集團有限公司在項目部推行成本管理績(jì)效考核過(guò)程中的實(shí)踐,闡述了如何對建筑工程項目進(jìn)行施工成本策劃、指標分解、績(jì)效考核,并對建筑施工企業(yè)加強成本過(guò)程管理績(jì)效評價(jià)進(jìn)行了探討。
【關(guān)鍵詞】：目標成本;成本策劃;指標分解;績(jì)效考核
　　在激烈的市場(chǎng)競爭下，隨著(zhù)工程量清單報價(jià)的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統的勞動(dòng)密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰。如何客觀(guān)面對市場(chǎng)， 加強自身成本控制的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過(guò)程績(jì)效考核是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進(jìn)行目標成本策劃、指標分解。隨著(zhù)建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉變， 過(guò)程管理績(jì)效考核也越來(lái)越體現出其必要性和緊迫性，而成本管理績(jì)效考核是績(jì)效考核中的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。
　　中鐵建設集團有限公司于２００５年年底施行了成本管理過(guò)程績(jì)效考核辦法，各項目部開(kāi)始實(shí)施，現以其中一個(gè)項目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰訓樓項目部在工程開(kāi)工前，根據與集團公司簽訂的目標成本責任書(shū)認真、細致地進(jìn)行了成本策劃、指標責任分解，并將成本指標分解到個(gè)人，以充分調動(dòng)全體項目管理人員的成本意識。在這個(gè)體系得建立過(guò)程中，我們主要遵循了以下幾個(gè)原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工、誰(shuí)控制消耗、誰(shuí)對受控指標的結果負責；二是建立成本責任區域原則，設定了８個(gè)成本責任區域（ 實(shí)體性及非實(shí)體性項目），力求做到在成本責任區域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。真正做到了事前有目標、過(guò)程控制有依據、指標分解較直觀(guān)，成本指標分解到個(gè)人后便于考核指標責任人的工作績(jì)效。

1、成本策劃、指標分解
　　對于實(shí)體性消耗部分內容， 項目部在接到企業(yè)投標部門(mén)的投標資料后，組織各專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了測算，工程量依據施工圖紙進(jìn)行計算、價(jià)格依據當前市場(chǎng)水平，形成項目部的內控成本；非實(shí)體消耗內容，主要包括臨時(shí)設施、垂直運輸機械、勞務(wù)費、周轉材料、水電費、現場(chǎng)經(jīng)費， 項目主要負責人員經(jīng)過(guò)多次討論，對項目人員配置、現場(chǎng)臨設布置、周轉材料施工方案、機械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設計，并在此基礎上進(jìn)行測算，形成了項目部?jì)炔康膬瓤爻杀灸繕耍?雖然部分非實(shí)體性消耗指標突破了公司核算文件的規定， 但實(shí)體性消耗市場(chǎng)價(jià)格較報價(jià)降低部分對此進(jìn)行了彌虧，總體成本目標并沒(méi)有突破公司核定的目標成本，這樣就做到了指標分解的相對客觀(guān)、公平。

2、簽訂成本指標績(jì)效責任書(shū)
　　項目部完成成本策劃、指標分解后，與各指標責任人簽訂成本指標績(jì)效責任書(shū)，落實(shí)責任人的責、權、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項目部施工組織設計、質(zhì)量計劃、創(chuàng )優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng )優(yōu)實(shí)施計劃的編制、監督每道工序的程序管理，要求總工負責的臨時(shí)設施現場(chǎng)布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項成本控制在策劃指標范圍內。在戰訓樓工程進(jìn)場(chǎng)前， 原投標施工組織設計設置兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊， 按月租價(jià)４．５萬(wàn)考慮， 需２７萬(wàn)元，后經(jīng)過(guò)認真計算，在滿(mǎn)足使用材料吊次的前提下， 改為設置一臺ＱＴＺ６０２１塔吊， 月租額３．３萬(wàn)元，總額２１萬(wàn)元（ 其中重型吊車(chē)裝拆使用費３．２萬(wàn)元）， 此項成本降低６萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只要項目全體成員都立足于節約成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料， 在非實(shí)體性費用等軟指標上應該做足文章，減少成本支出。

3、過(guò)程評估和績(jì)效考核
　　績(jì)效責任書(shū)簽訂后，項目部對成本指標責任人每月進(jìn)行一次考核， 考核的依據是： （１） 公司和項目部簽訂的目標成本績(jì)效責任書(shū)；（２）項目部的各類(lèi)基礎管理資料（ 主要是報表、臺帳、憑證）；（３） 司績(jì)效考核委員會(huì )對項目部檢查過(guò)程中的考核結論。項目部嚴格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標執行落實(shí)情況，并通過(guò)項目成本分析會(huì )，對各項指標的執行情況進(jìn)行總結，如果出現突破指標的苗頭，查清責任，制定糾偏措施，將風(fēng)險控制在最小范圍內。

4、績(jì)效考核結果與獎金分配相掛鉤
　　項目部根據集團公司新的薪酬管理辦法， 結合項目部具體情況， 制定了新的工資獎金發(fā)放辦法， 實(shí)行定崗定薪。根據項目部過(guò)程績(jì)效考核辦法， 由項目部績(jì)效考核委員會(huì )對項目所有成員進(jìn)行月度績(jì)效考核， 根據考核結果給予相關(guān)人員每月相應金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績(jì)效獎金， 項目績(jì)效考核委員會(huì )根據指標責任人的過(guò)程執行情況及所占項目成本的比例進(jìn)行二次分配。另外， 在工程整體竣工結算、成本核算完成后， 項目績(jì)效考核委員會(huì )根據過(guò)程績(jì)效考核結果匯總及項目盈利狀況， 對各指標責任人進(jìn)行相應獎勵。

5、績(jì)效考核過(guò)程中尚需探討的問(wèn)題
　　項目部在成本策劃、指標分解、績(jì)效考核的過(guò)程中尚存在一些問(wèn)題： 第一， 過(guò)程績(jì)效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項目部近期的執行情況看， 在月度考核過(guò)程中對于目標成本指標分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知， 建設項目的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)連續的、循序漸進(jìn)的過(guò)程， 要在一個(gè)月度內對成本指標進(jìn)行量化考核存在著(zhù)相當大的困難。為此， 項目績(jì)效考核委員會(huì )決定， 對成本指標的量化考核在成本核算結果出來(lái)后進(jìn)行， 過(guò)程中主要考核指標的執行情況， 結合指標責任人所負責的指標占項目成本的權重， 在獎金分配中直接體現。第二， 成本指標的量化確定， 對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔子， 使指標責任人各司其職， 最大限度地促進(jìn)項目團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性。因為在項目實(shí)施過(guò)程中， 各項指標的責任人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系， 而不是相互獨立的，如何合理、公平的量化指標，牽扯到個(gè)人利益，可能會(huì )在制定人與責任人之間產(chǎn)生矛盾。因此，如何界定、厘清指標責任人各自的責任是項目績(jì)效考核委員會(huì )面臨的一項艱巨任務(wù)。

6、結束語(yǔ)
　　建筑施工企業(yè)推行過(guò)程管理績(jì)效考核體系是市場(chǎng)的需要，成本策劃、指標分解工作使得項目成本過(guò)程管理工作真正做到了項目成本事前規劃有目標、過(guò)程控制有依據、績(jì)效考核有標準，而且成本責任區域明晰后， 便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的工作績(jì)效。更重要的是，面對壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競爭環(huán)境，在企業(yè)內部挖潛，在項目部執行模擬股份制，推行成本策劃、指標分解，有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神， 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。(資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)