工程項目供應鏈管理的理念及實(shí)施策略分析

摘 要：傳統模式下建造工程項目，因每個(gè)成員組織都有著(zhù)各自的利益目標，無(wú)法建立起真正有效的合作關(guān)系。在工程項目建造中引入供應鏈管理機制，有利于形成共同的利益基礎，從整體優(yōu)化工程的建造環(huán)節，降低建造成本，最終增加各組織成員所獲得的收益，滿(mǎn)足大部分利益相關(guān)者。
關(guān)鍵詞：工程項目；供應鏈；利益相關(guān)者

　　迄今為止，工程建筑行業(yè)仍然是項目管理研究和實(shí)踐的最重要陣地。然而與其它行業(yè)相比，作為最早運用項目管理理論和方法進(jìn)行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得較為缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明，20世紀90年代英國的建筑行業(yè)如同20世紀60年代的汽車(chē)行業(yè)一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國建筑行業(yè)的生產(chǎn)狀況后，指出傳統的工程項目建造管理模式是造成生產(chǎn)效率低下的主要原因，而要改變這一現狀必須對工程項目的建造管理理念（philosophy）進(jìn)行變革，并由此提出了在建筑行業(yè)中推廣合作伙伴模式的應用。但Scott的研究發(fā)現大型復雜的工程項目才適用聯(lián)盟模式進(jìn)行建造，而協(xié)作以及資源集成對于各種類(lèi)型的工程項目都是必須的。本文以供應鏈管理理論為基礎，結合建筑行業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對在工程項目中應用供應鏈管理進(jìn)行探討。

一、傳統工程建造模式評述
　　在我國，大部分的工程項目是以國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )制訂的《土木工程施工合同條件》（國際上通稱(chēng)為FIDIC“紅皮書(shū)”）作為簽訂合同的基礎。因此，下面關(guān)于在工程項目中進(jìn)行供應鏈管理的研究，也是建立在FIDIC“紅皮書(shū)”為框架的合同基礎之上。
　�。ㄒ唬﹤鹘y工程建造模式以FIDIC“紅皮書(shū)”基礎的項目管理模式，又被稱(chēng)為“設計—招標—建造”式。在這種20世紀70年代發(fā)展起來(lái)的傳統工程項目建造管理模式下，通常的建造流程是業(yè)主首先委托專(zhuān)業(yè)設計院進(jìn)行工程設計，再向建造承包商進(jìn)行招標，經(jīng)過(guò)技術(shù)和經(jīng)濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商發(fā)包。在具體的施工過(guò)程中，業(yè)主還必須聘請監理工程師，對建造承包商是否按照合同規定的內容進(jìn)行項目建造實(shí)施監督。具體來(lái)說(shuō)在傳統建造模式下，參與項目的主體有三方：業(yè)主、咨詢(xún)工程師和建造承包商。這里所指的咨詢(xún)工程師可以是獨立的個(gè)人，或是咨詢(xún)公司，或是業(yè)主機構中任命的有關(guān)職員，但其地位和作用均相同，都遵循合同條款的有關(guān)規定。傳統建造模式下，業(yè)主必須雇傭咨詢(xún)工程師作為中間人，負責管理合同。咨詢(xún)工程師雖然在工程合同上簽字，但在法律上并不是合同的當事人，只是作為見(jiàn)證方，處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業(yè)主和承包商。在FIDIC合同條件中規定，咨詢(xún)工程師為了確保項目實(shí)施，有權作為中間人根據合同條款做出自己的客觀(guān)判斷，對業(yè)主和承包商發(fā)出指令并約束雙方，行使法律上準仲裁員的權利，甚至業(yè)主也無(wú)權影響并干涉咨詢(xún)工程師的決定。為了保持項目的連續性，業(yè)主選擇設計者時(shí)，原則是與施工監理綜合考慮，盡量找同一咨詢(xún)工程師負責設計和施工監理，一貫到底。因此，咨詢(xún)工程師除了要進(jìn)行項目建設初期的設計，更重要的是履行實(shí)際施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)監理工作。在合同實(shí)施的過(guò)程中，咨詢(xún)工程師的日常工作主要是與承包商交往，承包商在進(jìn)行許多工作前必須先獲其認可或推薦。此外，咨詢(xún)工程師的許多工作都涉及到財務(wù)問(wèn)題，他對施工中驗工計價(jià)和最終付款時(shí)頒發(fā)的各項證書(shū)負責，也包括在合同條件下可能發(fā)生的所有費用。在工程正式開(kāi)工之前，作為承建單位的承包商往往還需同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同，以便在建造過(guò)程中得到穩定的物資供應。在傳統的施工組織結構中，物料供應商僅與承包商之間建立供求關(guān)系，從承包商處分享工程建造的利潤，而與業(yè)主和咨詢(xún)工程師并無(wú)直接聯(lián)系。
    （二）傳統工程建造模式的不足傳統的建造模式在我國工程項目建造中發(fā)揮了積極作用，但是也存在著(zhù)一些固有的缺陷。建筑行業(yè)是典型的“買(mǎi)方市場(chǎng)”，業(yè)主在工程項目的交易過(guò)程中占據了絕對強勢的地位。因此在現實(shí)的工程項目招標中，業(yè)主往往只重視經(jīng)濟指標，將工程發(fā)包給以最低價(jià)格投標的建造承包商。由于我國建筑市場(chǎng)競爭激烈且尚處于不斷規范的過(guò)程當中，各種違規競標的行為時(shí)有發(fā)生。在很多工程項目的建造過(guò)程中，業(yè)主利用發(fā)標階段的優(yōu)勢將修建風(fēng)險完全轉移給了建造承包商，而建造承包商在修建過(guò)程中利用與業(yè)主之間的信息不對稱(chēng)，將項目建成后的運營(yíng)風(fēng)險完全轉移給了業(yè)主。例如，建造承包商在投標階段利用不平衡報價(jià)法進(jìn)行投標，對極有可能發(fā)生變更的分項工程要求更高的費用。同時(shí)，在業(yè)主極端追求建造成本最低化的目的下，建造承包商也會(huì )通過(guò)降低建材標準等方式降低項目質(zhì)量。在我國最近的工程實(shí)踐中，一些建造承包商會(huì )不顧實(shí)際以最低價(jià)格中標，再通過(guò)資產(chǎn)抵押從銀行獲得運營(yíng)資金，最終造成國有資產(chǎn)的流失。
　�。ㄈ�）引入供應鏈管理的客觀(guān)要求傳統的工程建造模式下，業(yè)主、咨詢(xún)工程師、建造承包商和物料供應商之間的關(guān)系被看作是臨時(shí)性的或者短時(shí)性的合作，并且競爭多于合作。盡管相當部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作，但由于缺乏共同的利益基礎，在實(shí)際建設過(guò)程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時(shí)間消耗在解決日常問(wèn)題上，沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行長(cháng)期的預測和計劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進(jìn)展增加了很多不確定性。最終，處于整個(gè)生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營(yíng)目標是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對立利益中分取較大的分額，卻導致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個(gè)方面進(jìn)行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應鏈管理思想。

二、工程項目供應鏈管理的理念
　　基于工程項目的特點(diǎn)，這里將工程項目供應鏈定義為：通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，貫穿于項目的整個(gè)生命周期，將物料供應商、建造承包商、咨詢(xún)工程師以及業(yè)主連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。工程項目的供應鏈管理就是要在項目整個(gè)建造和運營(yíng)環(huán)節中實(shí)現系統性、協(xié)調性、集成性與同步性，充分利用信息網(wǎng)絡(luò )尋找互補的外部?jì)?yōu)勢，將所有參與的主體構建為供應鏈網(wǎng)鏈組織，形成合作的整體優(yōu)勢。鏈中的各參與者之間是一種面向特定項目的伙伴關(guān)系。保持和發(fā)展這種關(guān)系，對于相對下游的組織來(lái)說(shuō)，可以大幅度降低采購成本，提高工程質(zhì)量，縮短工期；對于相對上游的組織來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以有穩定的市場(chǎng)需求，有利于以銷(xiāo)定產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，還可以改善供需方的交流，降低雙方的市場(chǎng)風(fēng)險，降低投機成分并減少交易成本。工程項目中的供應鏈管理涉及到了物流、信息流和資金流以及由業(yè)主、咨詢(xún)工程師、建造承包商、物料供應商組成的網(wǎng)絡(luò )。物流既包括物料供應商所提供的原材料、工程設備、安裝設備等物資，也包括由建造承包商所承建的工程項目，以及在后期檢測、維護等過(guò)程中形成的有形物質(zhì)流動(dòng)。信息流包括原材料、設備等的供應狀態(tài)，修建中的工程進(jìn)度，施工的具體內容，工程的質(zhì)量，咨詢(xún)工程師對施工操作所做出的各種指令，業(yè)主對工程的意見(jiàn)，工程造價(jià)的變動(dòng)，各種書(shū)面文件與訂單等內容的傳遞與交流。財務(wù)流的運轉主要是指信用條款、付款計劃、委托代理關(guān)系以及資金的劃撥方式等。一個(gè)真正整合的供應鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應鏈參與者創(chuàng )造新的價(jià)值。具體對業(yè)主來(lái)說(shuō)，通過(guò)供應鏈管理帶來(lái)的附加價(jià)值不僅表現為工程項目在預算、工期計劃以及工程質(zhì)量的客觀(guān)約束下完成，還表現為沒(méi)有法律糾紛、對合作流程滿(mǎn)意等主觀(guān)標準。同時(shí)，生產(chǎn)鏈上的各個(gè)組織不僅通過(guò)協(xié)作取得期望的經(jīng)濟收益，還提高了自身在業(yè)界的聲望，為未來(lái)的發(fā)展奠定良好的基礎。工程項目供應鏈整合的基礎在于業(yè)主、咨詢(xún)工程師、承包商、上游供應商之間的信息資源共享，合作，共同承擔成本和風(fēng)險，共享利益的組織關(guān)系。

三、工程項目供應鏈管理的實(shí)施
　　工程項目中的供應鏈管理重點(diǎn)是組織間的物流管理。這要求包括業(yè)主、咨詢(xún)工程師、建造承包商、物料供應商都參與整個(gè)鏈的計劃和運作活動(dòng)的協(xié)調，意味著(zhù)跨越各組織的邊界，在整個(gè)鏈上應用系統的觀(guān)念進(jìn)行集成化管理。咨詢(xún)工程師、建造承包商和物料供應商應該在項目的可行性論證階段就獲得相應的資訊，了解并評估業(yè)主對特定工程項目的期望和在法律、建設用地、流動(dòng)資金等方面的支持能力，提出多種方案進(jìn)行綜合優(yōu)化匹配，以尋求使整個(gè)供應鏈滿(mǎn)意的結果。毫無(wú)疑問(wèn)，工程項目中實(shí)施供應鏈管理的驅動(dòng)力是為了縮短物料供應和現場(chǎng)施工的提前期，減少施工現場(chǎng)庫存，進(jìn)行及時(shí)生產(chǎn)，最終使供應鏈物流的總成本最小化。在工程項目的供應鏈管理中，物流集成管理的基礎是信息的充分共享，供應鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統。信息集成管理系統應該包括信息搜集與儲備系統和決策優(yōu)化系統。前者既包括計算機網(wǎng)絡(luò )等硬件設備，也包括各項目參與主體間召開(kāi)聯(lián)系會(huì )議時(shí)的紀錄、協(xié)議等資料。后者是指專(zhuān)門(mén)對各種信息進(jìn)行選擇、分析、處理和決策的系統，包括類(lèi)似工程項目的案例庫、優(yōu)化軟件、智能判斷系統以及能夠決策的高級經(jīng)理人員。為此，應該在咨詢(xún)工程師的基礎上建立一個(gè)有各方代表參加的聯(lián)合決策小組，解決共同關(guān)心的問(wèn)題。該部門(mén)的成員要經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)造價(jià)、設計、工程進(jìn)度和質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性，并且也應該對各成員組織進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)以推動(dòng)其不斷改進(jìn)，而最終的利潤分配也應該由聯(lián)合決策小組控制。工程項目的供應鏈管理組織結構如圖1所示。

    同一般的生產(chǎn)型企業(yè)不同，在工程項目的供應鏈管理中，處于最終消費者地位的業(yè)主對供應鏈的順利實(shí)施有著(zhù)重要作用。土木工程建設是典型的“買(mǎi)方市場(chǎng)”，沒(méi)有工程項目業(yè)主的需求就沒(méi)有建筑生產(chǎn)活動(dòng)。業(yè)主與供應鏈中其他成員是主動(dòng)與被動(dòng)的關(guān)系，業(yè)主是工程項目的最終受益者和發(fā)起人。雖然在以FIDIC“紅皮書(shū)”為框架所簽訂的合同中，工程的設計、施工進(jìn)度和資金的發(fā)放都應該由咨詢(xún)工程師所決定。但在實(shí)際操作中，咨詢(xún)工程師都是由業(yè)主所聘請的，所以最終的決策權仍然掌握在業(yè)主手中。工程項目耗資龐大，需要業(yè)主不斷地分期投入資金才能使整個(gè)供應鏈順暢運作。供應鏈中其他成員一定要與業(yè)主建立起坦誠合作的關(guān)系，將工程進(jìn)度與資金耗費等信息與業(yè)主進(jìn)行及時(shí)溝通，以獲得財務(wù)上的持續支持。工程項目中的供應鏈管理是從整體來(lái)考慮生產(chǎn)運作的各個(gè)環(huán)節，這必然會(huì )使一些薄弱部門(mén)犧牲成本和收益。如果對最終的利潤分配形式不滿(mǎn)，供應鏈就會(huì )出現不合拍的危險問(wèn)題。一旦有的成員企業(yè)認為其企業(yè)的所得不能反映它的支出和所承擔的風(fēng)險，自然會(huì )抵制聯(lián)合計劃。最終的利潤分配要采取客觀(guān)公正的評估方法，讓鏈中的每個(gè)成員都能分享合作所帶來(lái)的成功，聯(lián)合決策小組控制收益的分配權則有利于使供應鏈上各方滿(mǎn)意。在工程項目中實(shí)施供應鏈管理，必須確定共同的目標、利益、制定規則，明確規定如何處理諸如工程變更等導致的有關(guān)費用變化的問(wèn)題，盡量避免費用超支，進(jìn)度拖延和法律糾紛。必須強調的是，合作成功的關(guān)鍵在于供應鏈中的各方相互信任，尊重彼此的利益，并愿意為共同的目標而努力，而不是依靠協(xié)議中規定的法律效力來(lái)解決糾紛。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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