大型復雜群體項目分解結構（PBS）概念與方法研究

引言
　　長(cháng)期以來(lái)，項目管理幾乎都是從工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）開(kāi)始的。項目管理協(xié)會(huì )（Project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（PMBOK）中將WBS置于項目范圍管理中，作為項目管理的首要工作。WBS被給予了很多的關(guān)注和重視，但其概念卻常常被誤解。
　　WBS概念最初是在20世紀60年代由美國國防部和航天局提出的，此后被廣泛應用于項目管理的計劃評審技術(shù)（PERT）中。在PMBOK中，WBS被定義為一種面向可交付成果的項目元素分組，是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實(shí)現項目目標、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。這一定義本身是清楚的，說(shuō)明WBS所分解的是工作包（Work Package），包含動(dòng)詞的含義。
　　然而WBS在長(cháng)期實(shí)踐應用中往往不僅包含工作任務(wù)分解，還包含項目實(shí)體對象的分解，不僅由動(dòng)詞構成，還由項目構成部位（元素）的名詞構成，這事實(shí)上背離了WBS的初衷，也給項目管理者思想上造成困惑。
　　例如在工程建設項目中，WBS往往被分解成上層是工程實(shí)體對象、下層為工作包，這種方式在簡(jiǎn)單的工程建設項目中是可行的，但是在大型復雜群體項目中，項目對象分解本身就很復雜，應先對項目實(shí)體對象進(jìn)行分解，建立項目分解結構（Project Breakdown Structure，PBS）體系，再進(jìn)行工作任務(wù)分解，建立WBS，將PBS和WBS在大型復雜群體項目中區別開(kāi)來(lái)是很有必的。

1、項目分解結構的概念
　　實(shí)際上，廣義的項目可以分為兩種，一種是沒(méi)有形成實(shí)體對象的一次性活動(dòng)，如舉辦某項活動(dòng)或某項文藝演出安排，這類(lèi)項目的第一步就是工作任務(wù)分解，建立WBS；另一種是由實(shí)體對象產(chǎn)生的一次性工作，當實(shí)體項目對象的組成本身就很復雜時(shí)，直接運用WBS會(huì )造成困惑，就應該先進(jìn)行項目對象的梳理，建立PBS。
　　根據對項目群管理的系統論和管理哲學(xué)的拓展認識，有必要重新回歸對WBS的準確認識：WBS是以可交付成果為導向的工作層級分解，是“以可交付成果為導向”，而不是可交付成果本身。大型復雜群體項目的子項目（項目群）管理的第一步不應該是工作任務(wù)分解，建立WBS；而應該是項目實(shí)體對象分解，建立PBS。PBS與WBS不同，PBS分解的結果不是以可交付成果為目標的工作包，而是構成項目最終實(shí)體目標的項目單元。
　　在大型復雜群體項目中，PBS應該是不同于WBS的獨立分解結構，并且是項目管理其他一切工作的基礎。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實(shí)現。PBS是大型復雜群體項目管理的第一步。

2、項目分解結構體系
　　在項目從立項到最終交付使用的全過(guò)程中，PBS的形成是一個(gè)需要考慮諸多因素而動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。PBS不是一成不變的，在項目立項階段就要對項目對象進(jìn)行分解，形成第一階段的PBS；在項目設計階段，設計文件又對項目對象進(jìn)行進(jìn)一步深化分解，形成第二階段的PBS；在項目建設開(kāi)始實(shí)施的階段，項目管理者應綜合考慮項目的管理、組織等諸因素，對項目群進(jìn)行重新梳理、分解，形成第三階段的PBS；等項目建成竣工以后，還應對已形成的固定資產(chǎn)進(jìn)行最終的梳理，建立資產(chǎn)清單，形成第四階段的PBS。以上四個(gè)階段不同的PBS共同形成了群體PBS體系。
　　PBS體系是項目目標分解體系（工作分解結構、投資分解結構、質(zhì)量分解結構）、項目管理組織分解體系（項目組織分解結構、項目合同分解結構、信息分解結構）的基礎和前提。
    根據筆者在中國2010年上海世博會(huì )工程建設項目管理中的實(shí)踐，項目群組成內容的屬性在項目進(jìn)展過(guò)程中處于不斷的變化之中，項目的范圍、內容、性質(zhì)都可能會(huì )有變化，由此會(huì )帶來(lái)PBS的變化；項目的管理單位、投資主體、組織機構也可能發(fā)生變更，會(huì )導致PBS在整體或局部上的變動(dòng)。
　　一般而言，在大型復雜群體項目全生命周期中，PBS作為項目群管理的主線(xiàn)，一直處于動(dòng)態(tài)變化與調整之中，應不斷進(jìn)行梳理，形成一個(gè)體系。項目對象分解的方法也呈現出多樣性，而不是固定的、唯一的、不變的。
　　以中國 2010年上海世博會(huì )工程建設項目群為例，不同階段的PBS不同，一直處于變化和調整之中。
　　2.1 立項階段的項目分解結構
　　在項目立項階段，為了有利于項目前期報批報建手續的辦理，上海世博會(huì )工程建設項目采取了基于投資主體的項目對象分解方法，按投資主體對項目對象進(jìn)行分解，形成了 PBS（局部）。
　　這種分解方法便于理清項目各投資主體的關(guān)系，也是當時(shí)對項目分解打包編制項目建議書(shū)和可行性研究報告真實(shí)情況的反映。在這種分解結構下，上海世博會(huì )工程建設項目共產(chǎn)生了127份前期批文和報告。
　　2.2 設計階段的項目分解結構
　　在上海世博會(huì )工程建設項目的設計階段，設計單位按照項目性質(zhì)對所有項目重新進(jìn)行了分解，形成了大量的設計文件，這種分解主要是從技術(shù)角度考慮的，將上海世博會(huì )工程建設項目從專(zhuān)業(yè)上分為場(chǎng)館類(lèi)建筑、配套服務(wù)設施、交通服務(wù)設施和市政設施等四類(lèi)，形成的項目對象分解結構。
　　以上兩種PBS決然不同，立項階段的PBS主要考慮項目投資主體的劃分、項目建議書(shū)和可研報告的批復；設計階段的PBS主要考慮項目的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)。立項階段和設計階段的PBS考慮的因素具有明顯的階段性特征，但當項目真正開(kāi)始實(shí)施建設時(shí)，這兩種PBS都不能滿(mǎn)足項目管理的需要，需要重新進(jìn)行分解。
　　
3、建設實(shí)施階段的項目分解結構
　　在項目建設實(shí)施階段，對大型復雜群體項目進(jìn)行分解需要綜合考慮技術(shù)、組織、管理等因素，要遵循現有條件下的組織、管理現狀。實(shí)施階段項目分解的目的是推進(jìn)項目、實(shí)現項目目標、進(jìn)行項目實(shí)施的組織與管理。
    而反過(guò)來(lái)項目管理的組織建立也在一定程度上受PBS的影響，PBS與組織、管理模式是相互影響和作用的。只有遵循該規律，才能有利于項目的順利實(shí)施�！　�
    建設實(shí)施階段PBS應考慮的因素包括以下幾個(gè)方面。
　　3.1 組織因素
　　如上所述，每個(gè)項目都有相應的投資主體，投資主體有變化，PBS也要跟著(zhù)變。不僅如此，在建設實(shí)施階段還有相應的實(shí)施管理組織，管理組織有變化，PBS也要跟著(zhù)變。組織和管理因素是建設實(shí)施階段的項目分解所需要考慮的，本階段的PBS必須與這些組織因素相對應。
    例如，外國國家自建館如果單獨成立一個(gè)“外國自建館管理協(xié)調部”進(jìn)行管理，則在項目分解時(shí)應將“外國國家自建館”單獨列為一類(lèi)項目群；如果不設專(zhuān)門(mén)部門(mén)，將外國自建館分到各片區項目部進(jìn)行管理和協(xié)調，則應該在項目分解時(shí)將不同的外國自建館分別分解到各片區項目群中去。
　　3.2 管理因素
　　本階段的PBS需要考慮分解的層次和幅度是否與現行的管理模式相匹配，要有利于進(jìn)行具體管理工作的落實(shí)，有利于對項目的整體控制。例如世博村項目群，單純從技術(shù)角度應劃分為“永久性建筑”一類(lèi)，但考慮到管理的角度，世博村是由土控公司進(jìn)行投資和管理的項目群，宜劃分到“其他投資主體建設項目”一類(lèi)中去。
　　3.3 技術(shù)因素
　　除了考慮組織、管理因素以外，項目實(shí)施階段的項目分解也要兼顧技術(shù)因素。技術(shù)因素包括項目的專(zhuān)業(yè)特性、項目的性質(zhì)以及項目所在的區域等。
　　比如上海世博會(huì )工程建設項目，專(zhuān)業(yè)特性包括場(chǎng)館類(lèi)項目、市政類(lèi)項目、配套輔助設施等；項目性質(zhì)包括永久性項目、臨時(shí)性項目等，臨時(shí)性項目又分國家館、企業(yè)館等，國家館又分外國自建館、租賃館和聯(lián)合館；項目所在地塊包括浦東、浦西，浦東又分A、B、C地塊，浦西又分D、E地塊等。
　　如何根據各項目的專(zhuān)業(yè)屬性、項目性質(zhì)和所在區域進(jìn)行項目群的歸集，同時(shí)兼顧項目的組織、管理因素，對不同類(lèi)型的項目群進(jìn)行分別管理，是值得研究的一個(gè)重要問(wèn)題。
　　在上海世博會(huì )工程建設項目的分解過(guò)程中，考慮了組織中的不同投資主體的格局、項目所屬的專(zhuān)業(yè)特性，兼顧了管理上對分解層次和分解幅度的要求，最終形成了建設實(shí)施階段的PBS。
　　第一層考慮了各個(gè)子項目的投資主體，將項目群分為三類(lèi)：第一類(lèi)為由工程建設指揮部辦公室具體實(shí)施和負責的項目；第二類(lèi)為由其他投資主體負責建設、工程建設指揮部辦公室管理和控制的項目；第三類(lèi)為大市政項目。這樣能夠明確對各子項目負責的相應單位，也便于這個(gè)大型復雜群體項目的管理者在對整個(gè)項目進(jìn)行協(xié)調管理時(shí)確定各投資主體之間的配合關(guān)系。
　　第二層考慮了各子項目的性質(zhì)。在上一層分解的三類(lèi)項目中，第一類(lèi)項目再分為市政項目、展館及配套設施項目?jì)深?lèi)；第二類(lèi)項目分為永久性項目、臨時(shí)性項目?jì)深?lèi)；第三類(lèi)項目分為越江隧道項目、軌道交通項目?jì)深?lèi)。
　　第三層根據實(shí)際情況和需要對上一層分解的項目再進(jìn)行細分。市政項目被分為道路項目、公園及綠化項目、世博軸及水工項目等；展館及配套設施項目被分為A、B、C、D和E等地塊的臨時(shí)展館及配套設施、特鋼大舞臺和博物博覽館；永久性項目被分為世博中心、演藝中心、主題館、中國館、世博村和城市最佳實(shí)踐區；臨時(shí)性項目被分為外國自建館、企業(yè)自建館兩類(lèi)。其中中國館和城市最佳實(shí)踐區在實(shí)施過(guò)程中調整了投資主體，被劃歸工程建設指揮部辦公室，在PBS中非常方便地進(jìn)行了更改。市政項目、展館及配套設施項目等都還可以繼續細分到眾多的單體子項目中去，由于子項目數量龐大。

4、項目管理的三維視角——項目對象維、工作目標維和管理組織維
　　PBS 作為大型復雜群體項目管理的首要工作，其重要性體現在對后續項目管理內容的指導性作用中。沒(méi)有PBS，也就沒(méi)有對項目群對象的具體認識，也就無(wú)法對完成項目對象的所有工作形成層次清晰、內容明確的認識，也就無(wú)法開(kāi)始對項目實(shí)施機構的組織與建立。
    實(shí)際上，在確定項目對象目標以后，接下來(lái)是為實(shí)現對象目標所進(jìn)行的工作任務(wù)梳理，建立WBS，WBS可看做大型復雜群體項目管理的第二步。在此還有一項工作至關(guān)重要，即遵循對項目對象和工作任務(wù)的分解，建立項目實(shí)施與管理的組織機構，形成管理組織分解結構（Organisation BreakdownStructure，OBS）。
　　如果說(shuō)WBS解決了“要做哪些工作”，OBS就是為了解決“由誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題。據此，PBS、WBS和OBS成為大型復雜群體項目管理的三大分解體系，共同形成了大型復雜群體項目管理的工作基礎。
　　PBS、WBS和OBS是大型復雜群體項目管理的三大基礎，在上海世博會(huì )工程建設項目中，提出了“項目管理的三維視角”即項目對象維、工作目標維和管理組織維。項目對象維主要指項目對象分解所形成的PBS，是對大型復雜群體項目的分解認識。
　　工作目標維主要是指工作分解所形成的工作分解結構，它明確了完成或交付項目對象所必須執行的工作。管理組織維主要是指組織分解所形成的OBS，它明確了執行工作任務(wù)的組織安排。
　　PBS是WBS和OBS的基礎。一般而言，先有PBS，再有WBS和OBS；一個(gè)體系合理的PBS才可能產(chǎn)生恰當的WBS和OBS ，合理的WBS和OBS 的前提就是適宜的PBS；反過(guò)來(lái)OBS對PBS、WBS均有影響，OBS的變化將引起PBS、WBS的變化。

5、結語(yǔ)
　　大型復雜群體項目具備不同于普通項目的特性，要求對項目管理方法和技術(shù)進(jìn)行拓展和創(chuàng )新。首先，大型復雜群體項目管理的第一步工作應為項目對象分解而不應是工作任務(wù)分解。進(jìn)行項目對象分解，建立PBS，并應以此作為項目管理其他工作的基礎。
　　其次，在大型復雜群體項目建設的全過(guò)程中，PBS不是一成不變的，而是按階段劃分可形成一個(gè)體系，即項目立項階段、設計階段和建設實(shí)施階段的PBS體系。立項階段的項目分解主要考慮投資主體的因素，設計階段的項目分解主要考慮專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的因素，而建設實(shí)施階段的項目分解則需要考慮組織、管理、技術(shù)等因素，較之前兩者更加復雜。
    上海世博會(huì )工程建設項目中的項目對象分解實(shí)踐，為項目對象分解理論的發(fā)展提供了有利的實(shí)踐平臺。項目對象分解的理論研究還剛開(kāi)始，需要進(jìn)一步深入開(kāi)展。PBS可以作為工作分解的依據，又是OBS的依據。在此，PBS、WBS和OBS形成了項目管理的三維視角，即項目對象維、工作目標維和管理組織維。這三個(gè)維度奠定了大型復雜群體項目管理的基礎，三者之間存在的相互作用機理還需要進(jìn)一步研究。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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