從業(yè)主角度討論項目管理模式組合

    項目管理模式，是指將管理的對象作為一個(gè)系統，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行以實(shí)現其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點(diǎn)，直接決定了項目的成敗。
    工程項目管理是按照客觀(guān)經(jīng)濟規律對工程建設的全過(guò)程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調的系統管理活動(dòng)。項目管理模式，是指將管理的對象作為一個(gè)系統，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行以實(shí)現其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點(diǎn)，直接決定了項目的成敗。本文結合項目管理層峰結構的概念，對常見(jiàn)的項目管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，對業(yè)主方在項目管理模式選擇過(guò)程中所要參考的依據、業(yè)主利益的保證措施等方面進(jìn)行了探討。

項目管理的層峰結構
    我們在討論項目管理模式時(shí)經(jīng)常提到，某項目采用了EPC總承包的管理模式，某項目采用了PMC模式，而某項目采用了PMT+EPC模式。實(shí)際上，這屬于兩個(gè)層面的管理模式。因此，要清晰地分析項目管理模式，有必要先弄清楚項目管理的層次結構。
    按照現代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著(zhù)金字塔式的層峰結構，最上層的是決策層（如公司董事會(huì )），往下依次為管理層（公司領(lǐng)導層）、知識層（職能及技術(shù)等管理層）和執行層（作業(yè)層）。同樣，按照項目管理工作的分工，項目管理上也存在著(zhù)金字塔式的層峰結構，即由決策層、管理層、執行層和作業(yè)層依次組成。
　  決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會(huì )負責，包括項目的立項審批、管理模式確定及項目投資、總體目標等；管理層的工作是指由業(yè)主負責或組織的管理工作，如編寫(xiě)項目執行計劃、編寫(xiě)招投標文件、選擇承包商、招投標、合同管理、監督控制承包商及分包商和組織協(xié)調等，這些工作既可以由業(yè)主來(lái)做，也可以由業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)化公司來(lái)做；執行層的工作包括設計、采購、施工和試車(chē)的管理或實(shí)施等，部分可以由業(yè)主來(lái)做（如設備材料的采購），但發(fā)達國家一般全部委托實(shí)施；作業(yè)層要做一些具體的設計、采購、施工等工作。

常見(jiàn)項目管理模式組合
    近年來(lái)，國內外一些比較先進(jìn)的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式。按照層峰結構來(lái)分析，大致可以歸納為以下幾種項目管理模式：
    傳統項目管理模式
    這種模式最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照設計、采購、施工的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段結束后才能啟動(dòng)另一個(gè)階段。在該模式下，業(yè)主在項目立項后先委托一家設計事務(wù)所（或工程公司）完成設計，然后對工程進(jìn)行施工招標，在監理工程師的監督管理下由施工承包商完成項目的建造。這類(lèi)模式在西方應用時(shí)間最長(cháng)，因此被稱(chēng)為傳統項目管理模式。這種模式下，項目管理層和執行層的工作全部由業(yè)主自己組織完成，通常會(huì )按照工程職能劃分建立職能式組織架構，或者按照工程項目劃分建立項目式組織架構，屬于業(yè)主自營(yíng)式項目管理模式。國內化工行業(yè)的工程建設中經(jīng)常采用的指揮部模式，實(shí)質(zhì)上就是傳統的項目管理模式。
    PMT+EPC總承包或其他模式
    這種模式下，業(yè)主成立項目管理團隊（Project Management Team），專(zhuān)門(mén)負責項目管理層的工作。PMT可以由業(yè)主單方出人成立，代表業(yè)主全權負責對承包商的管理，并編制項目執行計劃，編制承包商招標文件，選擇并管理承包商，對進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等總體控制；也可以由業(yè)主和專(zhuān)業(yè)的項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項目管理團隊（Integrated PMT，IPMT）。IPMT分為業(yè)主驅動(dòng)型和管理公司驅動(dòng)型，業(yè)主驅動(dòng)型的IPMT其領(lǐng)導一般由業(yè)主方擔任，專(zhuān)業(yè)公司負責具體的項目管理工作，業(yè)主人員負責各專(zhuān)業(yè)的審查、監督等工作，包括設計分包商、設備材料供應商、施工分包商名單范圍確定等。而管理公司驅動(dòng)型的IPMT其領(lǐng)導和內部各部門(mén)經(jīng)理一般由PMC擔任，PMC全面負責項目管理工作，業(yè)主人員參與其中并負責各專(zhuān)業(yè)工作的監督，PMC對項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資和HSE目標負全責。
    項目的執行層可以采用多種模式：EPC總承包模式，將項目的設計、采購和施工等工作交給一家或幾家EPC總承包商完成（或者延伸到試車(chē)運行的LSTK交鑰匙模式）；BOT（Built-Operate-Transfer）模式；E+P+C模式，即設計、采購、施工分成三個(gè)承包商；E+PC模式，即設計交給一個(gè)承包商，采購和施工交給另一個(gè)承包商；EP+C模式，即設計和采購交給一個(gè)承包商，施工給另一個(gè)承包商；或者其他項目管理模式。對其中常用的EPC、E+PC、E+P+C這三種承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較分析
    PMC+EPC模式或其他模式
    這種模式下，業(yè)主聘請專(zhuān)業(yè)的項目管理公司作為項目管理承包商，負責管理層的工作，代表業(yè)主對項目的組織和實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同。這種模式下，業(yè)主將繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀(guān)控制；通過(guò)業(yè)主與PMC的有效組合達到資源及特長(cháng)的最優(yōu)化配置；業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時(shí)又不失去對項目的決策權（或參與決策）；業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大；還可以大大減少業(yè)主的管理人員數量，有利于項目建成后的人員安置；采用PMC模式，業(yè)主需要承擔高額的IPMT運行費用，同時(shí)由于是業(yè)主與PMC共同承擔項目風(fēng)險，所以工程的最終效益（運行狀態(tài)）與PMC沒(méi)有直接的經(jīng)濟關(guān)系。
    項目的執行層同樣可以采用EPC總承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等。
    EPCM模式
    這種模式是業(yè)主把項目的管理工作和設計、采購服務(wù)、施工管理都交給一家專(zhuān)業(yè)化工程承包商來(lái)完成，業(yè)主與總承包商簽一個(gè)EPCM合同，由EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商以業(yè)主名義進(jìn)行采購和施工招標，并由業(yè)主將作業(yè)層的工作委托給分包商（如：供應商、施工分包商等）。專(zhuān)業(yè)的項目管理公司提供設計、采購服務(wù)和施工管理的服務(wù)，在業(yè)主的指導下工作，業(yè)主主要負責決策，EPCM模式通常適合最終交付成果和方案未明確的項目、價(jià)值高的項目和中小型項目；合同一般采取實(shí)報實(shí)銷(xiāo)的方式。業(yè)主根據主要的執行成果，提高或降低對EPCM承包商的風(fēng)險/激勵，對承包商進(jìn)行獎勵。

項目實(shí)施背景分析
    對于新建的化工企業(yè)來(lái)講，業(yè)主一般不希望成立龐大的項目管理機構，以避免項目建成后的人員安置問(wèn)題。這種情況下，管理層上，可采用不需要業(yè)主投入過(guò)多項目管理人員的PMC模式。如果業(yè)主希望對項目的設計、采購和施工等三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行控制，并為企業(yè)發(fā)展培養一定數量的項目管理人才，則可以選擇IPMT模式。相對來(lái)講，對于改建或擴建項目而言，國內的石化企業(yè)都設有專(zhuān)門(mén)的工程管理部門(mén)，有專(zhuān)門(mén)從事項目管理的人員，所以業(yè)主對工程建設具有一定的控制能力，這種情況下可在管理層成立PMT或者IPMT。
    項目的執行層則根據項目的規模、難點(diǎn)等實(shí)際情況靈活采用不同的組合模式。如果采用EPC總承包模式，則要分析國內外工程公司的現狀。目前，國際上具備EPC總承包實(shí)力的知名大型工程管理公司經(jīng)過(guò)多年的鍛煉，管理已經(jīng)比較規范，但合同價(jià)格普遍過(guò)高，限制了其在國內的應用。國內工程公司的報價(jià)相對較低，但是綜合能力較弱，有些是從設計院轉型而成的，設計環(huán)節是其強項，相比來(lái)講采購和施工環(huán)節的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開(kāi)車(chē)運行的管理經(jīng)驗，不宜采用EPC/交鑰匙的項目管理模式。對于化工裝置中難度較大的項目，設備材料的功能和性能等通常都有特殊性要求，且施工過(guò)程和完工后的驗收都需要嚴格遵守行業(yè)規范，所以比較適合采用E+PC承包模式，采購和施工環(huán)節選擇行業(yè)內認可的有資質(zhì)的工程公司作為PC總承包商，同時(shí)在承包合同中明確約定工程完工后的交接條件，為項目開(kāi)車(chē)投產(chǎn)運行做好準備。（資料來(lái)源：建筑時(shí)報）

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