系統集成項目失敗因素分析總結
發(fā)布時(shí)間:2012/3/12 9:09:00
案例
A公司是一家國內中型IT系統集成公司,有多年的行業(yè)系統集成經(jīng)驗。通過(guò)多年的經(jīng)驗積累和管理探索,建立了一些項目管理流程和項目管理信息系統。
在一次大型項目的招投標項目上,公司副總任命James為本次投標項目的負責人,來(lái)組織和管理整個(gè)投標過(guò)程。
James接到項目任務(wù)后,得知必須在15天內完成,隨后立即召集了商務(wù)部、售前技術(shù)部、銷(xiāo)售部、客服部和質(zhì)量部等相關(guān)部門(mén),進(jìn)行了一次項目?jì)炔繂?dòng)說(shuō)明會(huì ),并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。
然而,在投標前三天進(jìn)行投標文件評審時(shí),發(fā)現技術(shù)方案中所配置的設備在以前項目使用中是有問(wèn)題的,必須更換。James和方案編制人員經(jīng)過(guò)加班加點(diǎn),終于修改完成。到了正式評標會(huì )上,James又遇到了一點(diǎn)麻煩,原來(lái)授權代表聲明和投標方案中寫(xiě)的不一致,影響了評標分數。不過(guò)還好,項目最終拿了下來(lái),并和用戶(hù)確定了合同。根據公司流程,James把項目移交給了售后實(shí)施部門(mén),由他們具體負責項目的執行和驗收。
實(shí)施部門(mén)接手項目后,Bob被任命為實(shí)施項目經(jīng)理,負責項目的實(shí)施和驗收工作。Bob發(fā)現由于項目前期自己沒(méi)有盡早介入,許多項目前期的事情都不很清楚,而導致后續跟進(jìn)速度較慢,影響項目的進(jìn)度。同時(shí),Bob還發(fā)現設計方案時(shí),售前工程師沒(méi)有很好地了解用戶(hù)需求,也沒(méi)有書(shū)面的需求分析調研報告。在接手項目后,必須重新開(kāi)始了解用戶(hù)需求,編制實(shí)施方案,這樣無(wú)形中增加了實(shí)施難度和實(shí)施成本。
等到這一切理出了頭緒,在商務(wù)下單訂貨過(guò)程中,又發(fā)現由于商務(wù)人員的工作失誤,導致少采購了幾臺設備,并且設備模塊配置功能錯誤而不能符合要求。
而在A(yíng)公司中,由于售后和售前是兩個(gè)獨立的部門(mén),在項目執行中,特別是項目執行完畢后,沒(méi)有一套明確而完善的項目總結和閉環(huán)的問(wèn)題分析和關(guān)閉流程,導致許多項目中重復出現相同或類(lèi)似的錯誤或失誤(包括:技術(shù)方面和商務(wù)方面),進(jìn)而導致投標失敗、項目成本較高、項目執行中困難重重、用戶(hù)滿(mǎn)意度較低等諸多風(fēng)險。
基于以上諸多原因,A公司管理領(lǐng)導層要求系統集成部門(mén)負責人Paul就此問(wèn)題提出合理的改進(jìn)辦法,同時(shí)編制一份各個(gè)項目可以參考的項目總結模板。希望將項目完成后各部門(mén)不同階段的總結反饋給相關(guān)部門(mén)和人員,形成一個(gè)閉環(huán)的流程,以便避免和減少類(lèi)似問(wèn)題的重復發(fā)生。那么Paul是如何通過(guò)有效的項目總結和流程來(lái)解決這些問(wèn)題呢?
說(shuō)起項目總結,大家都認為它很重要。然而,在實(shí)際工作中,人們很少把它與進(jìn)度、成本等同等對待,總認為它是一項可有可無(wú)的工作。因而,在項目實(shí)施過(guò)程中,項目干系人就很少會(huì )注意經(jīng)驗教訓的積累,即使在項目運作中碰得頭破血流,也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好,很少系統地分析總結,或者不知道怎樣總結,以至于同樣的問(wèn)題不斷出現。
在上面的案例中,A公司在項目中重復出現相同的錯誤或失誤,從而導致項目進(jìn)度延誤、項目執行成本較高甚至客戶(hù)滿(mǎn)意度下降等問(wèn)題。這也是系統集成公司或軟件公司在項目中經(jīng)常會(huì )出現的問(wèn)題。
項目中問(wèn)題出現后,大家不知如何做到防微杜漸,如何通過(guò)有效的項目總結做到亡羊補牢,避免在下一個(gè)項目中在出現類(lèi)似的問(wèn)題。這實(shí)際上就是通過(guò)有效的總結從而使項目過(guò)程形成一個(gè)閉環(huán)的反饋機制,最終避免和減少問(wèn)題的發(fā)生。
經(jīng)過(guò)調查和分析公司的多個(gè)項目后,A公司的部門(mén)負責人Paul認識到了做好項目總結工作是其中的關(guān)鍵之處。并且,在與項目經(jīng)理和項目成員溝通后,Paul發(fā)現要做好項目總結的工作,首先就應該在項目啟動(dòng)時(shí)將其加以明確規定,比如項目評價(jià)的標準、總結的方式以及參加人員(如項目辦公室、商務(wù)部、售前部、市場(chǎng)部、儲運部等)等。
當然,除此以外,如果可能,項目總結大會(huì )上還應吸收用戶(hù)及其它相關(guān)項目干系人參加,以保證項目總結的全面性和充分性。
事實(shí)上,項目總結工作應作為現有項目或將來(lái)項目持續改進(jìn)工作的一項重要內容,同時(shí)也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。正如上文所說(shuō)的,項目總結的目的和意義在于總結經(jīng)驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績(jì)效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等?偨Y項目經(jīng)驗和教訓,也會(huì )對其他項目和公司的項目管理體系建設和項目文化起到不可或缺的作用。完善的項目匯報和總結體系對項目的延續性是很重要的,例如項目完成后項目的售后維護、設備保修等。特別是項目收尾時(shí)的項目總結,項目管理機構應在項目結束前對項目進(jìn)行正式評審,其重點(diǎn)是確保能夠為其它項目提供可利用的經(jīng)驗,另外還有可能引申出用戶(hù)新的需求而進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。
項目總結的信息來(lái)源
那么,總結項目經(jīng)驗所需的信息應來(lái)自哪些方面呢?在項目實(shí)施中,項目經(jīng)理有時(shí)會(huì )發(fā)現,以前項目中的總結信息很零散,每個(gè)部門(mén)只從本部門(mén)出發(fā),總結自己的問(wèn)題,而沒(méi)有其他部門(mén)或人員的參加。而實(shí)際上,它應該來(lái)自項目的各個(gè)方面,其中包括來(lái)自項目組、客戶(hù)及其它項目干系人的反饋及項目管理信息系統(PMIS)。同時(shí),使用這些信息以前,應確保收集這些信息的系統、組織和流程能夠正常運行,并且應建立項目信息的收集、發(fā)布、存貯、更新及檢索系統,確保有效地利用項目中的各種信息資源。
從管理的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō),項目生命周期的每個(gè)階段或者稱(chēng)之為里程碑,都應該進(jìn)行評估總結,以確定是否實(shí)現了此階段的目標,項目是否可以正式開(kāi)展下一個(gè)階段工作?傊,項目的不同階段都應該有完善的項目總結,只不過(guò)總結的形式、內容、編寫(xiě)者和閱讀對象等側重點(diǎn)不同而已。
在編寫(xiě)項目總結報告時(shí),應該首先明確編寫(xiě)的目的,同時(shí)也應簡(jiǎn)述項目概況、項目背景和項目進(jìn)展情況。因為既然叫項目,就有其獨有性、時(shí)間性,這樣項目總結的內容才能夠更具有針對性、時(shí)效性和持續改進(jìn)的意義。
最后,Paul根據美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)的項目管理框架,把項目總結的框架提綱分成以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。
項目總結的框架
1、項目進(jìn)度
按照項目整體計劃或項目滾動(dòng)計劃編寫(xiě)的計劃工期與實(shí)際工期之間差距和原因分析。其間有哪些變化?對工作量的估計如何?以便為項目經(jīng)驗庫提供相應數據,提高下次計劃的準確性。
2、項目質(zhì)量
項目的最終交付物與客戶(hù)實(shí)際需求的符合度。需要注意的是“客戶(hù)”,他可以是一般意義上的外部客戶(hù),也可以指內部的客戶(hù)。項目質(zhì)量管理不但包括對項目本身的質(zhì)量管理,也包括對項目生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行的質(zhì)量管理。具體可以從質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證入手,以保證項目質(zhì)量的持續改進(jìn)。具體可以采用ISO9000質(zhì)量保證體系,加上完善的質(zhì)量管理工具、圖表等輔助工具加以統計分析,得出改進(jìn)建議。
3、項目成本
就計劃成本、實(shí)際成本對比成本構成明細的差距和原因分析及建議,也包括項目合同款執行情況的分析總結。IT項目經(jīng)理一般可控制的成本主要是人工費,對于未建立項目級核算的組織,可以用加權人天數表示,對不同級別的人員(項目經(jīng)理、高級工程師、一般工程師)賦予不同的權重。
4、項目風(fēng)險
就風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應對中的經(jīng)驗和教訓進(jìn)行總結,包括項目中事先識別的風(fēng)險和沒(méi)有預料到而發(fā)生的風(fēng)險等風(fēng)險的應對措施的分析和總結。也可以包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問(wèn)題的分析統計的總結。
5、項目資源
項目資源不但包括人力資源情況,而且還包括設備、材料等其它資源的合理使用、開(kāi)發(fā)情況。特別是項目成員的績(jì)效統計分析和評價(jià),以便更加有效地開(kāi)發(fā)和利用人力資源。通常,可以采用直觀(guān)的圖表形式來(lái)反映項目的資源情況。
6、項目范圍
項目范圍包括產(chǎn)品范圍和項目范圍。其中,產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能;項目范圍定義了為交付具有規定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。合同中所規定的產(chǎn)品范圍和項目范圍以及用戶(hù)確認的計劃等都屬于項目中要控制的范疇,另外還包括實(shí)際執行情況的差距和原因分析。
7、項目溝通
溝通是人員、技術(shù)、信息之間的關(guān)鍵紐帶,是項目成功所必須的。在國內,不少項目經(jīng)理對溝通不夠重視,或者不知如何做好項目中的溝通工作,這都需要各級項目管理人員對其加以重視。在項目總結時(shí),可以就項目過(guò)程中的內部、外部溝通交流是否充分,以及因為溝通而對項目產(chǎn)生的影響等方面進(jìn)行總結。
8、項目采購
國內IT項目的項目經(jīng)理一般對項目采購接觸不多或接觸不到,多由商務(wù)和財務(wù)部門(mén)負責。如果是項目級的核算,采購管理是很重要的組成部分,否則可能因采購過(guò)程中的成本、風(fēng)險、進(jìn)度、技術(shù)和資源等方面引起很多問(wèn)題。
9、項目文檔
項目文檔,包括硬拷貝文檔和電子文檔,都應該收集、整理、編制、控制和移交,以便統一歸檔保存和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)利用。文檔是過(guò)程的蹤跡,它提供項目執行過(guò)程的客觀(guān)證據,同時(shí)也是對項目有效實(shí)施的真實(shí)記錄。項目文檔記錄了項目實(shí)施軌跡,承載了項目實(shí)施及更改過(guò)程,并為項目交接與維護提供便利。此外,項目文檔還是項目實(shí)施和管理的工具,用來(lái)理清工作條理、檢查工作完成情況,提高項目工作效率。所以每個(gè)項目都應建立文檔管理體系,并做到制作及時(shí)、歸檔及時(shí),同時(shí)文檔信息要真實(shí)有效,文檔格式和填寫(xiě)必須規范,符合標準。
10、項目評價(jià)
項目評價(jià)是對項目交付物的生產(chǎn)率,產(chǎn)品質(zhì)量,采用的新技術(shù)、新方法、項目特點(diǎn)等的總結。另外還應該包括項目客戶(hù)滿(mǎn)意度收集統計和分析?蛻(hù)滿(mǎn)意度調查內容不但包括項目管理或流程層面,也應包括技術(shù)層面。同時(shí),有必要說(shuō)明本項目與以往項目相比的特別之處。例如:特殊的需求、特殊的環(huán)境、資源供應、新技術(shù)新工藝等,總之是具有挑戰性的、獨特的事件以及關(guān)鍵的解決方案和實(shí)施過(guò)程。
11、遺留亟待解決問(wèn)題
說(shuō)明項目有無(wú)遺留亟待解決問(wèn)題。如果有,必須針對這些問(wèn)題進(jìn)行深入分析,明確責任,提出解決方案。
12、經(jīng)驗教訓及建議
不斷將實(shí)施過(guò)的項目中的技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗以及教訓等進(jìn)行總結,積累起來(lái)就可以成為公司的財富。
在上面的案例中,Paul總結出的項目總結模板和項目總結流程在A(yíng)公司的推廣和使用,在加上公司領(lǐng)導層的重視,以前A公司項目中重復發(fā)生的問(wèn)題得到了有效的控制。
以上是項目總結時(shí)應該包括或者應該注意的幾個(gè)方面?傊,項目總結應該根據不同的匯報對象,提供有針對性的內容。因為不同的報告閱讀者需求不一樣。例如,像公司級項目主管領(lǐng)導,他可能只關(guān)注項目收款及影響收款進(jìn)度的原因、項目驗收計劃、項目中的重大事故或問(wèn)題。技術(shù)經(jīng)理可能更關(guān)心項目中新技術(shù)、新流程、新工藝的采用情況及效果。質(zhì)量經(jīng)理可能更重視項目的質(zhì)量控制、變更、風(fēng)險、問(wèn)題報告。項目經(jīng)理應該盡可能要求項目團隊所有成員提交項目總結報告,因為每個(gè)人都會(huì )根據自己的知識、經(jīng)驗和能力,就所承擔的不同工作、不同項目階段,提出不同的問(wèn)題和建議,這樣能夠從不同側面來(lái)總結項目,更好地為下一階段或以后的項目提供有意義的參考。
最后,需要強調的是,項目總結不能報喜不報憂(yōu),特別是對于失敗的項目,總結會(huì )不應該成為批斗會(huì ),要堅持對事不對人的原則。這樣項目總結才能夠順利開(kāi)展,并對今后工作有指導意義。(資料來(lái)料:項目管理者聯(lián)盟)
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