房地產(chǎn)項目的全過(guò)程成本管理

摘 要：隨著(zhù)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(cháng)期步入成熟期，市場(chǎng)競爭日趨激烈和規范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要想獲得穩定的經(jīng)營(yíng)利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費者的消費偏好，提供適銷(xiāo)對路的房源外，還應降低開(kāi)發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細化管理靠攏�！袄麧�=銷(xiāo)售收入-成本”這一簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項目的全過(guò)程成本管理是每個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內容，本文就房產(chǎn)項目的全過(guò)程成本管理談一些個(gè)人的看法和體會(huì )。
關(guān)鍵字：全過(guò)程；成本管理；成本體系；動(dòng)態(tài)成本

一、概述
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個(gè)過(guò)程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷(xiāo)售等開(kāi)發(fā)全過(guò)程環(huán)節，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中，對上述全部成本構成要素進(jìn)行規劃、控制。成本管理體系通過(guò)建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系以實(shí)現企業(yè)利潤最大化的目標。房地產(chǎn)項目全過(guò)程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個(gè)流程展開(kāi)闡述。

二、建立完善的目標成本管理體系
　　是否有效進(jìn)行項目目標成本管理是體現房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過(guò)制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹(shù)層層分解，再通過(guò)將預算計劃落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上，把目標變成可執行的行動(dòng)計劃，并在執行過(guò)程中把實(shí)際結果與目標進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點(diǎn)：
　　1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區域公司成本信息監控手段和明確的監控制度要求；
　　2、制定準確的項目目標成本，全面客觀(guān)反映項目各項成本信息；
　　3、規范成本管理流程，定義如何在各個(gè)實(shí)施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費用的使用與管理；
　　4、充分實(shí)現成本信息共享；
　　5、在制訂目標時(shí)，要按細項列出清單并劃分責任部門(mén)，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門(mén)，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個(gè)部門(mén)承擔責任的可以按權重進(jìn)行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績(jì)效考核的范疇。

三、項目論證階段的成本控制
　　項目在論證階段著(zhù)重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會(huì )有大的變化�？尚行匝芯繄蟾嬉话銘�包括地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、初步規劃設計方案、開(kāi)發(fā)節奏及市場(chǎng)定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風(fēng)險及應對措施、項目綜合評價(jià)意見(jiàn)等。

四、設計階段的成本控制
　　設計階段的成本控制的重點(diǎn)除了控制好設計費之外，更重要的是通過(guò)限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經(jīng)驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價(jià)的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個(gè)項目實(shí)施階段造價(jià)控制的關(guān)鍵。在滿(mǎn)足質(zhì)量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質(zhì)量后方能進(jìn)入下一個(gè)設計階段（包括方案、擴初、施工圖設計階段）。施工圖設計合同應具備有關(guān)限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進(jìn)行會(huì )審，提出修改意見(jiàn)，督促設計單位進(jìn)行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制
　　工程施工階段的成本控制重點(diǎn)在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進(jìn)度款管理、設計變更管理、現場(chǎng)簽證管理和工程結算管理。
　　1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價(jià)中約占70%，工程材料成本控制是項目開(kāi)發(fā)過(guò)程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規范供應商資質(zhì)考察、詢(xún)標、定標、簽訂合同等程序，本著(zhù)公開(kāi)、公平、公正的原則引入各類(lèi)承包商，充分體現市場(chǎng)競爭力，實(shí)現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰略合作伙伴，這樣既避免了供應商質(zhì)量的不穩定性，又可以拿到戰略合作采購價(jià)，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。
　　2、對于工程進(jìn)度款的管理，要嚴格按照合同和流程進(jìn)行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點(diǎn)款、進(jìn)度款等進(jìn)行審核，經(jīng)財務(wù)部確定后方可付款。同時(shí)對合同進(jìn)度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時(shí)的主動(dòng)權。
　　3、設計變更、現場(chǎng)簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門(mén)、各相關(guān)責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時(shí)發(fā)生“扯皮”現象。如果工程進(jìn)度要求緊，也要做到同步進(jìn)行，工程若有增減應及時(shí)審價(jià)，以避免無(wú)法核實(shí)的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議�？傊�，各職能部門(mén)要加強監控，加強預算審查，嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理。
　　4、工程結算管理。嚴格執行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門(mén)應對項目進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進(jìn)措施及意見(jiàn)。

六、營(yíng)銷(xiāo)階段的成本管理
　　營(yíng)銷(xiāo)成本主要指項目銷(xiāo)售過(guò)程中形成的各類(lèi)費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用�？刂茽I(yíng)銷(xiāo)成本關(guān)鍵還是要提高營(yíng)銷(xiāo)策劃水平，使有限的營(yíng)銷(xiāo)投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性?xún)r(jià)比，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

七、有效進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理
　　動(dòng)態(tài)成本反映的是項目實(shí)施過(guò)程中的預期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反映目標成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門(mén)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現對成本的控制。
　　動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，要做到在項目實(shí)施過(guò)程中的任一時(shí)間點(diǎn)都能實(shí)時(shí)掌握項目最新的成本動(dòng)態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營(yíng)銷(xiāo)決策。
　　動(dòng)態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本
　　由上式可見(jiàn)，合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線(xiàn)“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌�？稍陧椖堪l(fā)展的不同階段根據項目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)、定期調整成本臺賬、及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預測成本變動(dòng)趨勢，并通過(guò)各種有效途徑及時(shí)進(jìn)行調整、消除造成成本異動(dòng)的不合理因素。

八、成本管理的項目后評估體系
　　提高成本預測的準確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過(guò)后評估來(lái)改進(jìn)，同時(shí)可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進(jìn)行項目的后評估，主要從以下幾方面評價(jià)：
　  1、比較項目結算成本與可行性研究時(shí)的預測成本差異（評價(jià)投資估算、項目成本預測的準確、合理性）；
　　2、對比項目結算與《目標成本指導書(shū)》的成本差異(評價(jià)成本管理工作的有效性)；
　　3、分析各期《項目動(dòng)態(tài)成本分析報告》(評價(jià)項目成本管理的科學(xué)合理性)；
　　4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場(chǎng)簽證等對成本的影響；
　　5、考察項目交付使用一定時(shí)期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價(jià)材料成本的合理性）。
    房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過(guò)程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實(shí)施過(guò)程的成本監督和分析，及時(shí)反饋成本信息。為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和調整提供依據，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）

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