大型工程項目信息化管理與組織結構變革

    隨著(zhù)知識經(jīng)濟、信息時(shí)代的到來(lái)，建筑企業(yè)面臨著(zhù)前所未有的競爭環(huán)境變化，傳統的組織模式已越來(lái)越不能適應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大型工程項目組織結構必須迎接新的挑戰。本文主要比較了三種現行大型工程項目組織結構模式，揭示了工程項目信息化管理對組織結構提出的新要求和變革思路。

引言
　　大型工程項目實(shí)施信息化管理就是利用現代信息技術(shù)，通過(guò)信息資源的深入開(kāi)發(fā)和廣泛利用不斷提高施工、管理、決策的效率和水平，進(jìn)而提高項目經(jīng)濟效益和競爭力的過(guò)程。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，傳統的金字塔型項目組織結構的弊端暴露出來(lái)：一是機構臃腫，管理重疊，部門(mén)分割、本位主義嚴重，使項目對外界環(huán)境的變化響應遲鈍；二是中間管理層功能過(guò)剩，減緩了信息的流通速度，造成信息失真；三是忽略和壓抑了組織成員自身的發(fā)展，缺乏溝通和集體凝聚力。在信息技術(shù)越來(lái)越多地滲透和影響的時(shí)代，大型工程項目只有進(jìn)行組織結構上的變革，才能適應信息化的特點(diǎn)和信息化管理的發(fā)展趨勢。

1、我國大型工程項目組織結構的現狀
　　1.1 大型工程項目具有的特點(diǎn)
　　大型工程項目是指如核電站、航天工程、大型鋼鐵企業(yè)、石油化工企業(yè)、地鐵工程和水利水電樞紐等，具有投資龐大，投資主體多元化，周期長(cháng)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求高、項目管理復雜、組織協(xié)調困難等特點(diǎn)的工程項目，在建設過(guò)程中通常具體表現如下：
　�。�1）項目周期長(cháng)、參與單位眾多，需要多方的配合。大型工程項目的建設周期達到幾年甚至十幾年，參與單位可能成百上千家，因此在建設過(guò)程中所產(chǎn)生的信息量以及信息的處理工作是非常繁重的。如果缺少有效的信息溝通方法與手段，項目參與方勢必“淹沒(méi)”在浩瀚的信息海洋中，一方面造成不必要信息的“過(guò)載”，另一方面卻造成有效信息的“短缺”，從而嚴重影響項目的順利實(shí)施。
　�。�2）工程建設項目對專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求逐漸提高，建設難度加大。隨著(zhù)現代工程建設項目規模的不斷擴大，項目相關(guān)的各部門(mén)和單位交互的信息量更加細致和具體，施工技術(shù)的難度加大與質(zhì)量的要求不斷提高，要求信息處理的準確率提高，信息的交流與傳遞變得越來(lái)越頻繁，建筑施工項目的信息管理的復雜程度越來(lái)越突出，要求項目的組織形式必須要能夠適應這一變化。
　�。�3）工程項目的參與單位分散，需要信息共享、統一管理。大型工程項目的成功建設需要借助大量的外部資源，所參與的單位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨國。例如，相當多的大型工程項目委托國外的設計師事務(wù)所參與設計或由國外的供貨商提供材料設備。由于項目參與方處于不同的地理區域，可能具有不同的管理習慣、組織文化背景，因此他們在工程建設中需要進(jìn)行大量的信息共享、協(xié)調溝通，必須規范化、標準化管理，建立完備的組織規則、程序。
　�。�4）投資規模龐大，資源需求量大。在大型項目建設過(guò)程中，消耗的人力、物力和財力可以說(shuō)是驚人的，如德國統一后的鐵路改建項目、香港新機場(chǎng)項目、三峽工程等，耗資均達到幾千億元以上，資源的購置、分配、利用等都會(huì )產(chǎn)生大量的指令信息，只有加強信息溝通、協(xié)調，才能最有效地、均衡地、節約地、靈活的使用各種資源。
　　對大型工程項目來(lái)講，隨著(zhù)項目的啟動(dòng)、規劃、實(shí)施等項目生命周期的展開(kāi)，項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種信息會(huì )大量、迅速地產(chǎn)生，這樣項目信息管理的效率和成本直接影響其他項目管理工作的效率、質(zhì)量、成本。因此，如何有效、有序、有組織地對項目全過(guò)程的信息資源進(jìn)行管理是現代項目管理的重要環(huán)節。
　　1.2 現行大型工程項目組織結構模式
　　1.2.1 寄生式項目組織結構模式
　　寄生式項目組織結構模式又叫多線(xiàn)形項目組織結構模式。主要特點(diǎn)是按功能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工。每一個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導和項目經(jīng)理，都有權在自己的職責范圍內向相應的專(zhuān)業(yè)人員發(fā)出指令。因此，專(zhuān)業(yè)人員除了接受部門(mén)領(lǐng)導的指令外，還須接受項目經(jīng)理的指令。
　　1.2.2 自主式項目組織結構模式
    自主式項目組織結構模式即建立一個(gè)完全獨立的機構來(lái)實(shí)現一個(gè)項目的各個(gè)目標，這個(gè)機構必須承擔所有的項目任務(wù)，某種程度上允許項目在承擔必要責任的基礎上有全部的自主權。
　　1.2.3 矩陣式項目組織結構模式
　　矩陣式項目組織結構模式通常適用于專(zhuān)門(mén)進(jìn)行項目實(shí)施和管理的企業(yè)，或進(jìn)行一個(gè)特大型項目的實(shí)施，適合于大中型勘察設計單位的項目運作過(guò)程。矩陣式組織結構有許多不同的形式，在圖3所示的模式中，仍然保持專(zhuān)業(yè)部門(mén)線(xiàn)性組織的基本原則。矩陣組織結構既包括橫向管理，又包括縱向管理，縱列與橫列交叉�？v向為不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，橫向為不同的工程項目。各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員分別按工程項目分工，接受各工程項目的項目經(jīng)理領(lǐng)導。
　　1.3　 現行大型工程項目組織結構功能分析
　　傳統的組織理論R>1.3　 現行大型工程項目組織結構功能分析
　　傳統的組織理論是由亨利•法約爾（H.Fayol）和馬克斯•韋伯（M.Weber）在本世紀初所奠定的，強調的是分工和集權，結果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結構。上級和下級各層權力聯(lián)成了一條條“等級鏈”，用以貫徹執行統一的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著(zhù)組織規模的日益龐大，管理層次也逐漸增多，結果出現了高、尖、細的錐型結構。過(guò)多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層部門(mén)加進(jìn)了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真。例如一項研究表明，企業(yè)董事會(huì )的決定經(jīng)過(guò)五個(gè)等級后，信息損失平均達80%。其中，副總裁這一級的保真率為63%，部門(mén)主管為56%，工廠(chǎng)經(jīng)理為40%，第一線(xiàn)工長(cháng)為30%，職工為20%。
　　目前，大型工程項目建設的組織環(huán)境—各個(gè)項目參與方之間的組織形式大多數是高聳的金字塔型的線(xiàn)性組織結構。由于其層層繁復和缺乏橫向聯(lián)系等特點(diǎn)，結果必然導致層層的縱向溝通方式。

2、信息化管理應用的組織結構保障
　　理查德•L•達夫特在其著(zhù)作中指出，組織無(wú)效的特征有以下3種：一是決策制定遲緩或者決策質(zhì)量不高；二是組織不能創(chuàng )造性地對正在變化的環(huán)境做出反應；三是組織內部明顯過(guò)多的沖突。其中第一個(gè)特征主要是由于信息傳遞和信息溝通不充分或決策者負擔過(guò)重，第二個(gè)特征主要是由于各個(gè)部門(mén)和職位間協(xié)調不夠，第三個(gè)特征主要是由于責權不明以及各個(gè)部門(mén)性目標不能有效地匯總成整體組織目標。在新型組織結構下，信息技術(shù)能夠支持充分的信息傳遞和信息溝通，使高層能夠容易地掌握第一手資料，使戰略級目標能夠完整迅速地傳遞到組織內部各成員。信息技術(shù)能夠支持程序化決策的決策權下放，縮短決策到實(shí)施的傳遞鏈，提高決策執行的效率；信息技術(shù)能夠降低協(xié)調的需求強度，降低協(xié)調成本，在組織內部形成有效的自主管理；在技術(shù)層面為組織結構變革提供保障，并降低新型的組織結構產(chǎn)生組織無(wú)效的可能性。
　　但是，不是有信息技術(shù)就一定能避免新型組織結構無(wú)效。除了要具備一個(gè)科學(xué)的管理平臺和信息平臺以支持整個(gè)組織內部協(xié)調運作以外，要保證這種組織能夠高效運作，員工必須要確立“自主人”的地位，并且有較強的參與意識、自覺(jué)性、責任心以及工作能力等才能勝任這種相對松散管理模式的組織結構；要有一個(gè)高素質(zhì)的領(lǐng)導來(lái)指引組織前進(jìn)。新型的組織結構要求高級領(lǐng)導具有優(yōu)秀的管理能力、組織能力和戰略決策制訂能力；新型的組織，需要簡(jiǎn)單而明確的共同目標，這些目標要能夠被轉換為特定的行為。這個(gè)目標應明確地表述管理人員所期望的項目本身以及每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工的業(yè)績(jì)，并且項目必須及時(shí)搜集反饋信息，將項目運行效果與項目既定目標的期望值進(jìn)行比較，以便對每個(gè)成員都能夠進(jìn)行控制與自我控制。

3、大型工程項目組織結構變革的指導思想
　　信息化管理作為大型工程項目響應信息化挑戰的一種必然選擇，實(shí)際上就是捕獲大型工程項目?jì)韧庥袃r(jià)值的信息，并將這些信息進(jìn)行最大效能的利用，以提高大型工程項目競爭力，同時(shí)實(shí)現大型工程項目目標的過(guò)程。組織結構是大型工程項目對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調合作的方式，組織結構的合理與否，直接影響著(zhù)組織功能的發(fā)揮。因此，大型工程項目的信息化管理能否成功，或它的組織結構是否有效，兩者都取決于大型工程項目組織結構是否能根據信息化管理的要求進(jìn)行變革。
　　與信息化管理相匹配的大型工程項目組織結構必須是具備環(huán)境適應性、具有較強的創(chuàng )新動(dòng)力、能夠有效激勵員工的靈活而且開(kāi)放的組織結構。
　  3.1信息技術(shù)改變了組織的信息基礎，成為推動(dòng)組織機構變化的內在動(dòng)力
　　首先，現代信息技術(shù)的開(kāi)放性和網(wǎng)絡(luò )化使得信息的獲取變得容易了。原來(lái)處于孤島狀態(tài)的PC機通過(guò)系統集成和計算機聯(lián)網(wǎng)，使得不同時(shí)間、不同地點(diǎn)的信息共享成為可能，信息獲取更加迅速而成本大幅降低，因此，組織采集和處理信息的流程和人員安排可以相應優(yōu)化調整；第二，信息的傳遞方向由縱向的上下傳遞變成橫向傳遞，解決了層次間的速度慢和信息失真造成的決策延誤和效率低下。這種橫向的信息處理要求傳統金字塔型的組織結構發(fā)生相應的變化；第三，信息共事和大量?jì)Υ鏋榻M織提供了豐富的“知識”來(lái)源，同時(shí)提高集體工作團效率，從部門(mén)分工到單位整合，成為結構變化的大勢所趨；第四，信息網(wǎng)絡(luò )的開(kāi)放性、交流性也促使不同組織之間尋求建立新的合作關(guān)系，形成新型項目間的組織形態(tài)。
    3.2構建扁平網(wǎng)絡(luò )狀的組織管理模式
　　不論是直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、還是寄生式、矩陣式組織結構，最高管理者都居于權力金字塔的頂端，層次過(guò)多是降低組織靈活性、影響員工創(chuàng )造力的主要原因。減少管理層次使組織結構盡可能扁平化，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少，不僅能夠解決信息流動(dòng)不暢、決策速度緩慢等問(wèn)題，而且可以給信息員工以較多的現場(chǎng)處置權，縮短上下級之間的距離。同時(shí)信息技術(shù)為所有組織內的決策提供信息，全體員工共同擁有同樣的信息資源，各部門(mén)員工之間，各部門(mén)上下級之間可實(shí)現充分的交流，職能部門(mén)與組織單元之間的界限變得模糊，組織結構呈現出互相交錯的網(wǎng)絡(luò )化。只有這樣，項目?jì)炔啃畔⒉拍芰鲿�，才能形成互相理解、互相學(xué)習、整體互動(dòng)思考、協(xié)調合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng )造力。
    3.3設計智慧性的學(xué)習型組織
　　所謂學(xué)習型組織，是指通過(guò)培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發(fā)展的組織。這種組織具有持續學(xué)習的能力，具有高于個(gè)人績(jì)效總和的綜合績(jì)效。組織結構是實(shí)現信息化管理的杠桿力量，終極的組織結構應當是持續適應環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的，因此開(kāi)發(fā)一種具有學(xué)習和發(fā)展能力的智慧性組織是組織結構創(chuàng )新永遠的目標。
　　3.4打破組織邊界
　　信息的傳遞和利用是沒(méi)有邊界的，因此淡化組織邊界對實(shí)行信息化管理的大型工程項目十分重要。利用外部的信息資源，建立以技術(shù)合作為內容的虛擬組織或信息聯(lián)盟為獲得交叉信息、分享互補的能力、追求更短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、減少風(fēng)險、提供戰略柔性等等提供了一種非常有效的機制。

4、大型工程項目組織結構的變革模式
　　4.1網(wǎng)絡(luò )制組織結構模式
　　這一組織模式是由若干相互獨立的組織構成的一個(gè)成員不斷變動(dòng)的組織系統。網(wǎng)絡(luò )制組織結構模式的主體由兩個(gè)部分構成，一個(gè)部分是中心層，另一個(gè)部分是外圍層。指以項目最高管理層為中心，由若干規模各異、擁有專(zhuān)長(cháng)的項目參與方通過(guò)計算機信息網(wǎng)絡(luò )連接而成的一種超越空間的網(wǎng)絡(luò )化組織形式。它在組織結構上的特點(diǎn)是：
　�。�1）網(wǎng)絡(luò )制組織的中心層不像傳統的層級組織類(lèi)型中的公司總部，它幾乎沒(méi)有直屬的職能部門(mén)，通常只是一個(gè)小規模的經(jīng)理人員集團，他們主要對項目參與方之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調，他們的大部分時(shí)間往往用在通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )系統對外部關(guān)系進(jìn)行協(xié)調和控制上。
　�。�2）組織結構上的柔性化。網(wǎng)絡(luò )制組織把重點(diǎn)放在自己能夠干的最好的職能工作上，可以把除此之外的任何職能工作，如設計、施工讓目前還不是該網(wǎng)絡(luò )組織的其他經(jīng)營(yíng)單位去干，只要這些經(jīng)營(yíng)單位所提供的服務(wù)質(zhì)量高，價(jià)格便宜，這樣保持了組織結構上的靈活性。
　�。�3）網(wǎng)絡(luò )制組織既具有組織結構虛擬化的特點(diǎn)，又包含一個(gè)并不是虛擬存在的信息系統中心。
　　各項目參與方之間通過(guò)信息技術(shù)及通訊技術(shù)來(lái)提供互補的核心競爭力、共享資源以完成整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。該模式具有六個(gè)基本特征：地理上分布、充分利用信息通訊技術(shù)跨越組織邊界、互補核心競爭力、共享資源、參與方不斷變動(dòng)、參與方地位平等�？梢钥闯�，以上六個(gè)特征可以在大型工程建設的組織環(huán)境中加以反映。
　　與傳統基于指令的金字塔式組織環(huán)境不同的是所有項目參與方的地位是平等的，它們基于相互信任、共享信息和經(jīng)驗，努力完成其特定的工程任務(wù)，共同促使項目的順利完成。
    4.2為便于協(xié)調管理，組織設立一個(gè)信息系統中心
　　信息系統中心主要負責對整個(gè)大型工程項目進(jìn)行信息分類(lèi)與編碼設計，在此基礎上建立并維護基于Web的項目信息系統。需要特別強調，信息系統中心組織環(huán)境的中央樞紐，其工作情況對于有效地解決大型工程項目的信息溝通問(wèn)題是至關(guān)重要的。它可以具有文檔共享和工作流管理等功能，前者是指將各種文檔經(jīng)過(guò)分類(lèi)編碼統一存儲于中央數據庫，項目參與各方可以通過(guò)標準的Web界面對其權限范圍內所有的項目文檔進(jìn)行上載、查詢(xún)?yōu)g覽、下載以及在線(xiàn)修改；而后者，簡(jiǎn)單的說(shuō)，是指把工作流程（主要指信息流程）自動(dòng)化，即自動(dòng)地將相關(guān)的文檔信息發(fā)送給相關(guān)的參與方。文檔共享功能與工作流管理功能可以實(shí)現信息的橫向溝通，項目參與各方的溝通渠道被大大縮短，從而使得信息的扭曲、延誤以及溝通成本過(guò)高等問(wèn)題得到了徹底的解決。
    我們正處在信息經(jīng)濟迅速崛起，全球信息化迅速發(fā)展的時(shí)代�，F代信息技術(shù)的迅速發(fā)展，為我們開(kāi)發(fā)和利用信息提供了有力的技術(shù)支持。大型工程項目信息化是建筑組織信息化的重要內容，大型工程項目實(shí)施信息化管理也是建筑組織加快和改善管理、適應市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展變化的重要舉措。只有實(shí)現信息化，組織才有可能抓住機遇，實(shí)現健康發(fā)展。建立有效的組織結構是成功實(shí)施信息化管理的前提和保障。（資料來(lái)源：中國工程項目管理網(wǎng)）

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