房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目工程管理難點(diǎn)剖析

【摘 要】通過(guò)對在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)從事項目管理工作的總結, 結合項目管理實(shí)際感受，參考國內項目管理研究成果，從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目工程管理角度、運作流程方面，來(lái)分析影響工程建設項目進(jìn)展的主要因素，探討解決開(kāi)發(fā)項目管理的關(guān)鍵難點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：項目決策；項目設計；施工合同；供方資源；甲方供料

　　近幾年來(lái)，本人在三個(gè)房地產(chǎn)項目的管理實(shí)踐，經(jīng)歷工程建設準備、建設實(shí)施、工程驗收、項目交付等過(guò)程，也通過(guò)對其他開(kāi)發(fā)項目建設管理的考察和調研，發(fā)現有一定開(kāi)發(fā)規模、多個(gè)項目同時(shí)實(shí)施的開(kāi)發(fā)企業(yè)，其項目建設經(jīng)常是慌慌張張開(kāi)工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，項目管理目標總不能如期實(shí)現。結合當前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程及組織管理狀況, 針對開(kāi)發(fā)項目管理中存在的難點(diǎn)問(wèn)題，提出改進(jìn)開(kāi)發(fā)商工程建設項目管理質(zhì)量的思路，降低項目管理難度，充分用好工程合同，規劃好項目開(kāi)發(fā)組織，促使項目進(jìn)行得穩健有序。

1、項目決策階段要重視加強市場(chǎng)調研工作和提高決策效率
　　項目決策階段開(kāi)發(fā)商擔心政策風(fēng)險和市場(chǎng)風(fēng)險的負面影響，以及公司人力資源的缺乏和管理機制不健全，項目市場(chǎng)定位及決策機制不完善，項目前期市場(chǎng)可行性研究工作不深入，是影響項目管理有效實(shí)施的根本。
    1.1 項目前期對市場(chǎng)研究和決策
    由于沒(méi)有詳細的項目可行性研究報告，使得項目規劃設計不能如期進(jìn)行，即使進(jìn)行了多方案的概念規劃設計，也會(huì )因為市場(chǎng)研究工作不充分細致、評判標準不明確、猶豫不決致使項目決策慢、效率低。開(kāi)發(fā)商有些領(lǐng)導以“市場(chǎng)是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究，決策遲緩浪費了項目時(shí)機。決策高層猶豫一段時(shí)間后匆忙決策，
這樣決策確定的項目產(chǎn)品導致不科學(xué)、不系統、不全面，也不完全可行。
    1.2 決策機制的完善
　　決策階段的猶豫和匆忙，引起的問(wèn)題在項目實(shí)施過(guò)程中會(huì )造成管理諸多困難，一定會(huì )在項目建設、銷(xiāo)售、交付及使用過(guò)程中反映出來(lái)。當工程匆忙上馬、待定內容久拖不決時(shí)，因產(chǎn)品研究方面資源匱乏，所謂決策就成個(gè)別領(lǐng)導臨時(shí)倉促“拍腦袋”，領(lǐng)導成為具體工作的操作者和矛盾的焦點(diǎn)，也成工程建設等待的關(guān)注點(diǎn)，前期的市場(chǎng)調研和產(chǎn)品研究問(wèn)題此時(shí)就演變成工程技術(shù)問(wèn)題。例如某項目在建設過(guò)程中經(jīng)常出現原則性、功能性的“傷筋動(dòng)骨”大變動(dòng)，在銷(xiāo)售階段才意識到戶(hù)型單一、戶(hù)型偏大等市場(chǎng)定位偏差問(wèn)題，重新進(jìn)行產(chǎn)品定位，重新設計而修改戶(hù)型，在建商住樓改成公寓樓等功能的修改，詳規設計經(jīng)常調整建筑面積、建筑樓層、樓體布局、景觀(guān)布置、道路系統等。
    1.3 提高決策水平和效率
　　決策階段工作效率低導致項目實(shí)施喪失機遇，效率就是效益，只有縱觀(guān)全局綜合性地算大帳，才能提高工作效率。前期可行性研究是項目的靈魂，據此進(jìn)行的項目設計是龍頭，龍頭有魂才能使工程建設管理有章可循。重視項目的前期調研工作，就要重視前期研究決策的人力、物力、財力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立完善的決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時(shí)要“借腦”、“借力”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統化。

2、項目實(shí)施階段要重視加強設計管理和計劃工作
　　市場(chǎng)研究階段進(jìn)行得不細致不規范，項目決策階段的問(wèn)題拖到實(shí)施階段來(lái)解決。本屬設計師的工作，卻受到開(kāi)發(fā)商的過(guò)多干預和限制，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開(kāi)發(fā)商意圖，但項目整體設計不系統、產(chǎn)品功能不配套、效果上不協(xié)調等方面設計失誤的責任也由開(kāi)發(fā)商承擔。
    2.1 設計階段的盲從
　　開(kāi)發(fā)商認識到一定要在設計階段嚴格把關(guān)，某幾個(gè)領(lǐng)導的“感覺(jué)”就成為了規劃、建筑設計的評判依據。項目規劃和建筑方案是開(kāi)發(fā)商“包辦”的，設計師成了開(kāi)發(fā)商的工具，使得設計師無(wú)法創(chuàng )意。建設內容經(jīng)常變化，施工圖提供慢，工程變更多，造成工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制等項目管理目標無(wú)法如期實(shí)現。如某小區的變配電房、水泵房、停車(chē)位是臨時(shí)加上，分期建設的小區供電問(wèn)題經(jīng)常臨時(shí)性解決，經(jīng)常調整建筑立面材料、顏色及窗型，景觀(guān)設計不系統、無(wú)主題等。設計師成了“改圖師”，工程人員成了“改圖員”，無(wú)論是工程管理部門(mén)，還是項目的設計、監理、施工單位，各方面都不滿(mǎn)意。
    2.2 設計資源的簡(jiǎn)單拼湊
　　細微創(chuàng )造差異，細節決定成敗，項目設計資源整合不足，影響項目設計質(zhì)量、供應時(shí)間、工程內容對接等工作，從而影響項目管理。當今住區開(kāi)發(fā)建設，景觀(guān)園林工程已成為一項不可或缺的內容。景觀(guān)設計資源整合不足，設計工作滯后造成整個(gè)小區景觀(guān)不協(xié)調，景觀(guān)設計意圖粗略，無(wú)層次地繁雜添加，設計圖紙內容做法不具體，景觀(guān)工程實(shí)施滯后，失去了景觀(guān)促銷(xiāo)的作用。住宅公共部分精裝，裝修設計在施工圖中得不到體現，建筑裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣。
    2.3 有效整合設計資源
    招標或委托有相應資質(zhì)、有類(lèi)似業(yè)績(jì)、與項目匹配的專(zhuān)業(yè)設計資源進(jìn)行整合，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進(jìn)行方案初步設計、施工圖設計、景觀(guān)設計，并以可研報告的預設要求評價(jià)、審核各階段設計文件；此階段要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃，對關(guān)鍵性的設計文件要進(jìn)行相關(guān)部門(mén)的預審和討論。嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重，并經(jīng)過(guò)必要的程序才能進(jìn)行�！�

3、工程施工承包合同力求嚴密，重視項目收尾階段的管理工作
　　工程施工承包合同不嚴密，從建設方手中直接分包的單位過(guò)多。項目收尾階段交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內容及交接口界定不清，沒(méi)有采取措施重視工程收尾階段的工作，造成項目管理難度大大增加。
    3.1 工程總分包管理難協(xié)調
　　工程建設前期主要是總承包單位進(jìn)行的土建施工，管理工作比較單一，容易進(jìn)行；對于施工合同有約定的納入施工單位管理的專(zhuān)業(yè)分包，管理工作也正常。到建設后期，專(zhuān)業(yè)配套分包單位與總承包單位，以及分包單位之間的配合和交接問(wèn)題上，矛盾越來(lái)越突出，成為項目管理的難點(diǎn)。因大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的時(shí)間也各不相同。甲方簽訂工程施工合同中無(wú)工程配合、交接內容等要求或約定不詳細、不嚴密，總承包單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，對甲方分包工程配合問(wèn)題“斤斤計較”，使工程管理困難重重，總是在交接環(huán)節的工序細節、腳手架、垂直運輸、臨時(shí)水電、垃圾清運、成品保護、使用費和配合費、安全管理、交接驗收、工程資料銜接等方面糾纏不清，造成工期拖延。甲方分包單位有了需協(xié)調的問(wèn)題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”，出現工程質(zhì)量和拖延工期問(wèn)題后相互扯皮、推諉，責任不好界定。在項目收尾階段甲方很多精力花費在“協(xié)調”工作上，即將竣工交付客戶(hù)入住之前，售房簽訂的交付日期日益臨近，出現乙方不急甲方著(zhù)急的尷尬局面，甲方現場(chǎng)代表總要“求”完這個(gè)乙方，再“請”另一個(gè)乙方，還要準備組織進(jìn)行項目整體驗收和交付等工作，現場(chǎng)管理的工作壓力、工作難度可想而知。收尾階段現場(chǎng)大打亂仗，焦頭爛額，使得項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問(wèn)題。
    3.2 甲方的分包項目要盡量少，施工承包合同要嚴密。
　　對于甲方分包各工程合同內容要系統化，細化各自之間配合條件，全面系統地進(jìn)行建設合同管理。盡量讓總承包單位完成組織施工，需要分包的由開(kāi)發(fā)商主持分包工程招標工作和確認分包單位，分包單位與總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于甲方及監理的協(xié)調管理，規避質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風(fēng)險。對于必須由開(kāi)發(fā)商組織發(fā)包的工程，要細化發(fā)包工程的內容，事先研究各分包工程的建設時(shí)段、交接、場(chǎng)地、協(xié)作、安全、驗收、保修、資料、費用等配合條件，以及各工程之間可能產(chǎn)生的管理難點(diǎn)。事先制訂對策和要求，在工程建設承包合同中明確，減少甲方協(xié)調工作量，使得工程合同更具操作性，充分體現業(yè)主的主導性。
    3.3從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。
　　在項目收尾階段可建立一個(gè)由開(kāi)發(fā)商主管工程的領(lǐng)導牽頭、整合工程管理、銷(xiāo)售、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、材供、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾巡查復查的臨時(shí)機構，與工程項目管理現場(chǎng)人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

4、開(kāi)發(fā)商應重視對供方資源的整合和管理
　　對于房地產(chǎn)項目工程管理者來(lái)說(shuō)，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成，工程實(shí)物由施工單位承建，現場(chǎng)“四管控”工作委托監理單位實(shí)施，工程所用材料設備由材料設備供應商提供，開(kāi)發(fā)商是社會(huì )資源的組織者、整合者和調動(dòng)者。在項目實(shí)施階段，開(kāi)發(fā)商與勘察設計、施工、監理及材料設備供應商之間是需方和供方的合同關(guān)系，供方資源的整合和組織就成為甲方項目管理的關(guān)鍵所在，是房地產(chǎn)項目管理預控主要內容。開(kāi)發(fā)商工程計劃不完善，工程招投標工作組織流于形式，平時(shí)資源積累不足，參與的單位與工程建設不匹配，使得工程管理難度加大。
　　開(kāi)發(fā)商是工程項目建設的主導者，是工程建設質(zhì)量的第一責任人，在建設中應發(fā)揮主導性作用。有時(shí)開(kāi)發(fā)商自身工作沒(méi)做好，影響工程項目規范化管理。其實(shí)，平時(shí)注意收集整合各種與項目建設相關(guān)的社會(huì )資源，建立嚴密的工程及主材、設備招投標制度，通過(guò)考察、鑒別、比較、評估、洽商等方法，建立適合自身需要的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過(guò)規范的招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責、權、利分明的合同關(guān)系。
    有時(shí)開(kāi)發(fā)商片面認為是買(mǎi)方就要高人一等，與供方合作誠信意識差，過(guò)度使用“主動(dòng)權”，對供方提出超出其承受能力的不合理要求，過(guò)度擠壓承包方的贏(yíng)利空間，拖延支付工程款，向承包商轉嫁現金流壓力，“主動(dòng)”違約，忽略了供方的價(jià)值和伙伴作用，影響項目正常進(jìn)展。開(kāi)發(fā)商應當把承包方看成是通過(guò)項目實(shí)施，實(shí)現雙贏(yíng)的、平等的、誠信的合作伙伴。

5、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，不影響項目管理
　　開(kāi)發(fā)商為了集中整合利用社會(huì )資源，集中采購節約成本，保證設備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料主要是電纜、電梯、水泵、變配電、空調等主要機電設備，而有的開(kāi)發(fā)商甲供料越來(lái)越細，還存在供料交接、驗收、保存、結帳等方面的環(huán)節，加大開(kāi)發(fā)商工作量，造成承包方的依賴(lài)性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期問(wèn)題責任歸結于甲方，產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目成本。甲方供料的范圍、方式選擇和實(shí)施效果不當，也會(huì )加大開(kāi)發(fā)商工程項目管理的難度。
　　甲方供料的范圍、交接方式要計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采保費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。
　　總之，歸納影響工程建設進(jìn)展的主要因素來(lái)看，開(kāi)發(fā)商項目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開(kāi)發(fā)商決策階段的市場(chǎng)可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的項目建設供方資源少，甲方發(fā)包工程內容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。開(kāi)發(fā)商只要制定成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作流程，編制其實(shí)可行的項目開(kāi)發(fā)組織設計，建立與之配套嚴密的組織和制度，進(jìn)行規范運作，并圍繞項目管理工作任務(wù)，加強各流程階段工作的計劃性，注重預控，就一定會(huì )在實(shí)際操作過(guò)程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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