關(guān)于海外項目管理的幾點(diǎn)思考

    面對企業(yè)4臺機組關(guān)停、大量人員富余的困境，大唐淮南田家庵發(fā)電廠(chǎng)敢為人先，毅然向國際電力勞務(wù)市場(chǎng)進(jìn)軍。從2005年7月到2011年的6年間，累計向海外派遣員工近1500余人次，調試、保運機組總容量158萬(wàn)千瓦，現已建成印尼芝拉扎電站、土耳其SILOPI電站兩大海外電站長(cháng)期運維基地，成為踐行集團公司“走出去”戰略和“國際化”戰略的先行者之一。目前，其海外市場(chǎng)收入不僅占據了該廠(chǎng)多經(jīng)產(chǎn)業(yè)效益的半壁江山，還日益成為“大唐田電”國際品牌的展示窗口。
    隨著(zhù)海外市場(chǎng)的快速發(fā)展，項目管理軟件日益變得重要，其管理成效的好壞影響著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展能力。田家庵發(fā)電廠(chǎng)海外項目開(kāi)發(fā)經(jīng)過(guò)近6年的發(fā)展，實(shí)現了機組調試、工程監理、電站運維、大小修承攬、密封件產(chǎn)品服務(wù)等電站服務(wù)業(yè)延伸一體化的跨越式發(fā)展，也逐漸形成了適合自身特點(diǎn)的海外項目管理模式——在兩級管理模式的框架下，融入了大項目管理模式。此模式突出了企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策中心的地位，項目部作為生產(chǎn)活動(dòng)的組織和執行中心，而實(shí)業(yè)公司成為了所轄海外項目管理監督、協(xié)調服務(wù)機構。
    針對目前管理模式存在的一些問(wèn)題，該廠(chǎng)又提出進(jìn)一步改進(jìn)和強化項目管理軟件，包括完善績(jì)效考核體系、明晰職責權限、加大項目部整合力度、合理優(yōu)化資源與人才配置等。根據前期各項目運作中的體會(huì )，筆者現從人員、隊伍、技術(shù)、財務(wù)、對外協(xié)調、文化建設等管理方面進(jìn)行了一些思考和總結，供大家參考。

一、人員管理：三管齊下打造“鐵的營(yíng)盤(pán)”
    海外工程項目的實(shí)施需要調動(dòng)多種資源共同完成，最基本、最重要、最具有創(chuàng )造性的資源就是人力資源。其中，項目部管理人員是一個(gè)項目的龍頭，項目經(jīng)理更是指揮中心的大腦，對項目的成敗起決定性作用。雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，團結班子的藝術(shù)，親和力和威信，個(gè)人的人格魅力，處理主要矛盾和問(wèn)題的方法等，都是對項目經(jīng)理最基本的素質(zhì)要求。因此，首先要選好項目經(jīng)理，應該把政治素質(zhì)優(yōu)、工作能力強、富有進(jìn)取心和開(kāi)拓意識作為選拔項目經(jīng)理的標準。
    其次，項目部人員的內部管理要有嚴格的制度。具體的崗位職責要分工明確，讓每個(gè)崗位人員都清楚哪些是自己必須完成的。在分工的同時(shí)，更要強調協(xié)作理念。一個(gè)項目是一個(gè)復雜的系統工程，需要不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，更需要切合實(shí)際的制度提供保障。在實(shí)踐中，田家庵發(fā)電廠(chǎng)針對海外項目基地的實(shí)際，制定了一系列涉及外事管理、勞動(dòng)紀律、安全管理、應急預案、黨建思政各方面規章制度，實(shí)現了海外項目的流暢運轉。同時(shí)，在根據當地實(shí)際和變化不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)微調的情況下，還應注重執行力度，只有這樣，才能把“流水的兵”打造成“鐵的營(yíng)盤(pán)”。
    再者，要對項目部管理人員堅持四個(gè)學(xué)習的教育。一是自身的政治理論學(xué)習，培養正確的價(jià)值觀(guān)、挫折觀(guān)，先做人，再做事；二是向經(jīng)驗豐富的老師傅學(xué)習。老師傅經(jīng)歷的多、看到的多、處理的問(wèn)題多，擁有豐富的經(jīng)驗，要想成功運作復雜的海外項目，必須虛心向他們學(xué)習；三要向身邊的同事學(xué)習。每個(gè)人身上都有很多閃光點(diǎn)，生活習慣上的、工作態(tài)度上的、待人接物上的、專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的、吃苦耐勞作風(fēng)上的等，都需要大家看在眼里記在心上，相互取長(cháng)補短，努力把自己培養成一名復合型人才；四要向一線(xiàn)員工學(xué)習，因為一線(xiàn)員工是對生產(chǎn)具體操作技術(shù)最具有發(fā)言權的親歷者，機械設備試轉、系統調試、運行操作技術(shù)等，都需要從他們那里得到一手資料，才能制定可行的安全生產(chǎn)方案。
    只有對項目人員進(jìn)行科學(xué)、有效的管理，才能最終真正達到“干一項工程，創(chuàng )一方信譽(yù)，贏(yíng)得一片市場(chǎng)，培養一批人才”的良好目標。

二、隊伍管理：發(fā)揚團隊精神同心奮戰
    一個(gè)項目部，實(shí)際上就是一個(gè)團隊。一個(gè)團隊由各方面的人員組成，只有大家同心協(xié)力、目標一致，才能將工程在規定的工期內按合同要求完成，并取得良好的經(jīng)濟效益。所以，在項目管理中，團隊精神很重要。
    項目團隊的群體動(dòng)力出自全體人員互動(dòng)而形成的力量，這股力量是發(fā)展有效團隊的因素，在有形無(wú)形之間影響著(zhù)各成員，有必要充分認識，更要善于利用。有效運用團隊精神，可以提高項目運作的質(zhì)量及人員的工作士氣。項目部要成為一個(gè)有效團隊，需具有下列特征：項目部人員之間互相依賴(lài)，有著(zhù)良好的協(xié)調與互動(dòng)關(guān)系；共同合作，工作效率高于個(gè)人獨自工作的最佳表現；項目部能給予成員渴望的歸屬感；大家互相分享領(lǐng)導的責任；項目部人員間互相勉勵；項目部人員間彼此高度信任，且對別人及自己的成績(jì)同樣感到高興。建立一個(gè)有效的工程項目團隊是很不容易的。項目部人員最初加入時(shí)可能互不認識，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的交往，由于觀(guān)點(diǎn)不同有可能出現矛盾、沖突，甚至會(huì )分成多個(gè)派別，互相競爭，挑戰對方的觀(guān)點(diǎn)。此時(shí)，項目部管理人員、項目經(jīng)理甚至上級領(lǐng)導就需要充當調解人，化解紛爭，強化大家的共同目標及項目規劃，爭取項目人員全心投入。只有項目部人員以開(kāi)放、信任、互相尊重的態(tài)度為項目積極出謀劃策，不斷改進(jìn)及創(chuàng )新，項目團隊管理才算進(jìn)入了發(fā)展成熟、創(chuàng )造佳績(jì)的階段。
    因此，項目部一定要建立成一個(gè)有效的項目管理軟件使用團隊，全體人員以坦誠、開(kāi)放、互信的態(tài)度互相交往，充分發(fā)揮項目團隊精神，為共同的項目目標而努力，使項目管理順利、成功。

三、技術(shù)管理：環(huán)環(huán)相扣做實(shí)立本之源
    技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，生產(chǎn)將無(wú)法得到保證，項目處處受被動(dòng)，業(yè)主將對你的能力表示懷疑，各項工作都會(huì )受到影響，也會(huì )給企業(yè)聲譽(yù)帶來(lái)不好影響。因此，必須根據項目需要，選配合適的工程師、技術(shù)員，為生產(chǎn)順利進(jìn)展配置強有力的人力資源。技術(shù)管理工作要實(shí)現規范化、標準化、制度化，必須做好每個(gè)環(huán)節的工作，包括在項目部成立后，要立即組織有關(guān)人員認真進(jìn)行技術(shù)準備工作、熟悉圖紙、工程特點(diǎn)；進(jìn)駐現場(chǎng)后要與業(yè)主、承包商加強溝通，提出問(wèn)題，弄清情況；對設計變更應及時(shí)辦理手續，建立好臺帳；要組織技術(shù)人員就項目?jì)热�、技術(shù)標準、工程特點(diǎn)、調試方案與要求、工期進(jìn)度安排、工藝質(zhì)量標準、設備物資供應的安排、安全保障措施等進(jìn)行技術(shù)摸底；在整個(gè)項目工程調試、接手過(guò)程中，項目部技術(shù)管理人員要做到每天深入一線(xiàn)，了解工程動(dòng)態(tài)，處理技術(shù)難題；各類(lèi)技術(shù)資料要做到完整、清晰，要及時(shí)修訂運行、檢修規程，為今后生產(chǎn)和電站長(cháng)周期運行提供依據……只有做實(shí)每個(gè)環(huán)節的技術(shù)工作，才能切實(shí)保障機組的安全發(fā)電。

四、對外協(xié)調：方法得當打造和諧環(huán)境
    鑒于海外項目的國際性特點(diǎn)，作為發(fā)電企業(yè)及其海外項目部，將會(huì )和電建公司、業(yè)主、工程總承包方以及外方人員發(fā)生不同情況的聯(lián)系，并將不可避免地產(chǎn)生各種各樣的矛盾和問(wèn)題。因此，積極協(xié)調各方關(guān)系、加強溝通、解決問(wèn)題、化解矛盾，努力為項目完成創(chuàng )造和諧環(huán)境、確保工程任務(wù)順利完成，就顯得尤為重要。在對外協(xié)調工作中，應注意以下五點(diǎn)：
    一是基礎工作要做牢。調試與生產(chǎn)成效與否是一切工作的基礎，在實(shí)際中，往往是因技術(shù)水平的原因而引起有關(guān)單位的不滿(mǎn)，所以，一定要用技術(shù)立本的原則、以創(chuàng )精品工程的決心和實(shí)際取得的工作成績(jì)，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。
    二是要提高員工素質(zhì)。在海外工作生活，項目部的每一位員工都會(huì )和各方產(chǎn)生接觸，那么，他所說(shuō)的話(huà)、做的事都會(huì )代表著(zhù)企業(yè)的形象。因此，要加強對員工的培訓，提高做事的責任心，不該說(shuō)的話(huà)不說(shuō)，不該做的事不做。
    三是要提高協(xié)調水平，做到言之有理、言之有據、言而有信，掌握一些談判的知識和藝術(shù)，更好地為工程順利進(jìn)展服務(wù)�！�
    四是要加強與總承包商的溝通，利用他們的優(yōu)勢和身份，與其形成合力，使協(xié)調工作更上一層樓。
    五是要提高內部的工作效率，及時(shí)兌現對外的協(xié)調承諾。對外無(wú)小事，經(jīng)過(guò)多次協(xié)商才確定的方案或合同，如果因內部原因而失信，往往使工作變得被動(dòng)，協(xié)調人員積極性降低，對外也會(huì )因此而喪失誠信度，使矛盾變得越來(lái)越復雜，不利于工作的正常開(kāi)展。

五、文化管理：堅持人性化實(shí)現“雙滿(mǎn)意”
    項目文化建設是直接觸摸到市場(chǎng)脈搏的最具生命活力的一項工作。一個(gè)項目搞得好和壞，最直接的表象就是項目部這個(gè)團隊是否有戰斗力，員工隊伍是否有執行力。
    在一個(gè)具體的項目上，企業(yè)文化建設首先要體現項目部?jì)炔抗芾砩系娜诵曰�，抓好后勤服�?wù)把飲食搞好；根據實(shí)際情況盡量創(chuàng )建一個(gè)合適的工作和起居場(chǎng)所；爭取業(yè)主配置一些文體活動(dòng)設施；強化企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、企業(yè)理念，使之深植于每位員工的腦海中，教育管理人員在待人接物中要有禮節禮貌，在處理文字來(lái)往中要做到規范到位等。企業(yè)文化建設在現場(chǎng)主要表現在文明安全生產(chǎn)上，包括懸掛具有人文關(guān)懷的安全標語(yǔ)警示、配備齊全的安全設施、保持干凈整潔的生產(chǎn)現場(chǎng)、一線(xiàn)員工著(zhù)裝統一等。
　  要想把項目企業(yè)文化建設搞好，三個(gè)方面缺一不可。一是領(lǐng)導要重視，理解其內涵與外延；二是要有統一標準，展現企業(yè)的國際形象；三要舍得投入，但要適可而止，防止矯枉過(guò)正。
    把項目文化建設搞好了，不僅會(huì )給內部團隊帶來(lái)無(wú)窮的動(dòng)力和激情，還會(huì )從外部得到無(wú)尚的社會(huì )榮譽(yù)和表?yè)P，決不能輕視這一塊。田家庵發(fā)電廠(chǎng)從2009年起，就開(kāi)展了“和諧項目部”創(chuàng )建工作，努力實(shí)現讓業(yè)主、員工“雙滿(mǎn)意”目標，在項目部特色文化建設上進(jìn)行了有益的探索。
    總之，海外電力運維市場(chǎng)項目管理軟件、創(chuàng )建是一個(gè)嶄新的課題，它還涉及到如工程結算時(shí)的匯率兌換風(fēng)險和對策；突發(fā)事故緊急預案的制定；切合實(shí)際的安全管理模式；如何與駐地國當地居民相處和交往等諸多方面，都需要我們進(jìn)一步實(shí)踐、探討和研究。
    展望2011，世界經(jīng)濟復蘇面臨諸多變化，海外電力勞務(wù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，田家庵發(fā)電廠(chǎng)將一如既往，憑著(zhù)“敢為天下先”勇氣，以“只爭朝夕”的精神，做強做大海外項目，向產(chǎn)業(yè)化方向推進(jìn)，努力創(chuàng )先爭優(yōu)，力爭把海外項目做成精品工程。（資料來(lái)源：建筑時(shí)報）

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