中小型企業(yè)IT項目管理的思考

    現在，中國的大多數中小型企業(yè)的信息化系統還處于零散建設的狀態(tài)，企業(yè)對IT價(jià)值有一定認識，但是IT項目管理軟件系統對于單獨的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行建設，系統使用者多限于業(yè)務(wù)操作人員，系統使用見(jiàn)效快，用戶(hù)滿(mǎn)意度較高，但在管理層面能夠帶來(lái)的價(jià)值有限;同時(shí)由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行整體規劃的能力，可能導致信息化重復建設，中國中小型企業(yè)IT建設的現狀決定了在中小型企業(yè)實(shí)施IT項目面臨更大的風(fēng)險。

1.中小企業(yè)IT項目實(shí)施的硬傷
　　根據筆者多年來(lái)在中小企業(yè)實(shí)施IT項目的經(jīng)驗，現有的中小企業(yè)IT項目實(shí)施中存在著(zhù)一些難以克服的硬傷。
　　1.1項目組人員不穩定
　　對于中小IT企業(yè)來(lái)講，人員流動(dòng)性高，崗位頻繁調換是不爭的事實(shí)，如果這種情況出現在項目中，將對項目造成致命的影響，試想一下如果一個(gè)項目，即使是個(gè)小型項目管理軟件，開(kāi)發(fā)人員三天兩頭調來(lái)調去，開(kāi)發(fā)設計怎么可能實(shí)現呢?所以企業(yè)要根據其項目的周期長(cháng)短謹慎選擇開(kāi)發(fā)人員，保證其在開(kāi)發(fā)過(guò)程中可以不間斷。
　　1.2計劃方案不夠充分
　　企業(yè)往往由于項目較小，在軟件開(kāi)發(fā)之前沒(méi)有認真地進(jìn)行項目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個(gè)開(kāi)發(fā)日程表，沒(méi)有認真地估計項目難度，結果實(shí)際完成時(shí)間與估計完成時(shí)間往往有較大差別，這種偏差必將是項目陷入困境。許多中小企業(yè)對于這種偏差的認識始終停留在是執行過(guò)程出了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問(wèn)題。
　　1.3沒(méi)有一個(gè)統一的設計過(guò)程
　　從小項目的特點(diǎn)來(lái)看，開(kāi)發(fā)人員少，意味著(zhù)不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開(kāi)發(fā)周期短意味著(zhù)往往是同樣的幾個(gè)人從頭到尾負責一個(gè)項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實(shí)施中，往往是幾個(gè)人碰一下意見(jiàn)，討論一下最基本的數據結構、函數接口便分頭去做自己的工作了，并沒(méi)有一份較正式的文檔，其實(shí)很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：
　�。�1）有的人可能會(huì )對討論出的接口、結構理解有偏差，應該承認并不是所有參加會(huì )議的人總是很明白，人是會(huì )犯錯誤的。而往往一個(gè)單純的誤解可能造成以后的返工。
　�。�2）由于討論時(shí)忽略了某些情況，等大家都按當時(shí)的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現各個(gè)模塊組合起來(lái)卻形不成一個(gè)完整的系統.其根源在于系統設計不充分，沒(méi)有一個(gè)負責協(xié)調的人員不斷監控整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。
　�。�3）一旦有人中途退出開(kāi)發(fā)隊伍，其他人加入時(shí)，新來(lái)的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來(lái)。另外，沒(méi)有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒(méi)有成功，而且為項目的后續工作要付出很多努力。
　　
2.中小型企業(yè)IT項目管理
　　對于中小型企業(yè)IT項目管理軟件的開(kāi)發(fā)，仍然應該遵循軟件開(kāi)發(fā)的一般規律，必須的步驟是不能省略的。同時(shí)，中小型企業(yè)的IT項目也有自己的特點(diǎn)，下面將分幾個(gè)方面對中小型IT項目管理提出建議。
　  2.1確定需求基準
　　確定項目的需求基準是項目成功的關(guān)鍵，雙方對項目需求基準的理解的一致性是項目順利推進(jìn)的前提。
　�、倏蛻�(hù)方的項目經(jīng)理和開(kāi)發(fā)單位的項目經(jīng)理要組織包括客戶(hù)方的業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)方的信息部門(mén)和開(kāi)發(fā)方的開(kāi)發(fā)人員和實(shí)施人員就項目的需求進(jìn)行充分的溝通，達成一致的理解。
　�、陔p方的項目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內達成一致，保證信息系統和業(yè)務(wù)流程的充分融合。
　　2.2選用項目經(jīng)理
　　在確立項目需求基準以后，任命合適的項目經(jīng)理并支持其組成項目團隊，這樣就使得項目成功了一半。
　�。�1）項目經(jīng)理必須具有較強的溝通能力和一定的業(yè)務(wù)及技術(shù)經(jīng)驗。
　　項目經(jīng)理具有較強的溝通能力是其最重要的素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅要在項目組內部同所有的人員溝通，以協(xié)調團隊達成項目的目標;還必須與對方的項目相關(guān)人員溝通，就項目進(jìn)度、功能需求，風(fēng)險控制以及實(shí)現細節達成共識，保證項目的順利進(jìn)行：同時(shí)，他還需要和直接領(lǐng)導以及業(yè)務(wù)部門(mén)保持溝通，保證項目組得到必需的資源和工作上的支持。項目經(jīng)理的大部分時(shí)間都將用在和所有項目相關(guān)人員的溝通上。
　�。�2）項目經(jīng)理必須擁有足夠的權力。
　　項目經(jīng)理是這個(gè)項目的組織者，應該對這個(gè)項目的進(jìn)度和質(zhì)量負責。同時(shí)，項目經(jīng)理應該擁有足夠的權力，能夠對項目的進(jìn)度進(jìn)行安排，確立階段性目標并進(jìn)行考察，進(jìn)行人員的安排和任務(wù)分工，并對項目組成員進(jìn)行考核。項目經(jīng)理?yè)碛凶銐虻臋嗔Σ拍鼙ＷC他順利地推進(jìn)項目的進(jìn)行。
　�。�3）項目經(jīng)理必須擁有足夠的資源。
　　要保證項目組根據進(jìn)度、保證質(zhì)量的完成項目就必須提供給項目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關(guān)的經(jīng)費和工作上的支持，項目經(jīng)理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續的保障。
　　2.3項目的組織形式
　　在中小型企業(yè)中，項目組的形式最好采用矩陣型，即把各個(gè)職能部門(mén)的職員為了一個(gè)明確的項目目標專(zhuān)門(mén)組成項目組織，矩陣型結構可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門(mén)的人員管理和協(xié)調工作，需要項目經(jīng)理得到更好的來(lái)自上層的支持。
　　2.4項目的規劃和控制
    項目啟動(dòng)、需求基準明確后，在研發(fā)的過(guò)程中，關(guān)鍵是規劃和控制。
　�。�1）項目的規劃一般包括計劃制定、范圍規劃。計劃的主要內容是項目估算進(jìn)度計劃、費用計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃和輔助管理計劃。范圍規劃是指產(chǎn)品的規定特征與功能以及服務(wù)或成果而需要完成的工作。范圍規劃依據需求基準、項目章程、項目范圍制定。
　�。�2）項目的控制主要包括控制質(zhì)量、控制過(guò)程、控制風(fēng)險和控制變更。項目的控制由項目經(jīng)理和項目管理部完成。
　　2.5項目的溝通
　　通過(guò)IT項目的溝通管理，考慮項目團隊的外部因素和內部環(huán)境，只有進(jìn)行有效的溝通才能進(jìn)行項目研發(fā)過(guò)程中的決策和實(shí)施。以促進(jìn)項目的順利和及時(shí)完成。理論和實(shí)踐都已證明，溝通管理實(shí)施越好，團隊的凝聚力越高，項目實(shí)施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項目管理的內部環(huán)境。使整個(gè)團隊更加具有凝聚力。信息溝通可以表達人的思想、感情與態(tài)度，用來(lái)建立和改善人際關(guān)系�？梢蕴嵘�人與人、人與團隊的默契程度以提高實(shí)施效率。
　　溝通分為下行溝通（downward communication）：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通（upwardcommunication）：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項目經(jīng)理通過(guò)這兩種溝通方式，來(lái)掌握項目進(jìn)度，匯報上級。對風(fēng)險以及決策可以做出及時(shí)回應，成功完成項目。有效的信息溝通是作為項目經(jīng)理成功角色的核心。
　　2.6項目的收尾及驗收
　　通過(guò)執行一系列的計劃和控制，履行完項目合同和規劃書(shū)的所有功能后，應有計劃的進(jìn)行項目的收尾。這里包括項目移交方案的制定、關(guān)閉所有問(wèn)題、召開(kāi)用戶(hù)參加的上線(xiàn)準備會(huì )、布置并執行上線(xiàn)方案。與此同時(shí)，項目經(jīng)理應召開(kāi)項目團隊內部的會(huì )議，進(jìn)行績(jì)效總結，系統上線(xiàn)的風(fēng)險控制和應急對策。原則上，對于項目章程(合同書(shū))及需求基準以外的變更，雙方應視為此項目的升級任務(wù)或啟動(dòng)另一個(gè)新的項目。項目一旦通過(guò)驗收交付使用，應認為此項目已完成。
　　通過(guò)以上討論，筆者認為在中小型企業(yè)的IT項目的實(shí)施中，項目的成功率，關(guān)鍵在于項目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過(guò)程和充分溝通三方面加強對項目的管理，才能最大限度的保證項目的成功。（資料來(lái)源：項目管理軟件聯(lián)盟）

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