略論EPC工程管理模式的先進(jìn)性

    在工程項目管理方面，目前存在著(zhù)許多管理模式。其中EPC管理模式做為目前國際上流行的一種工程項目管理模式，有很多優(yōu)點(diǎn)，在工程項目管理軟件應用過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)很重要的作用。我國在工程項目管理過(guò)程中，也逐漸采用了 EPC 管理模式。
　　所謂EPC，是指工程項目中的設計(Engineering)、采辦(Procurement)和施工(Construction)。所謂EPC管理，就是投資方以合同的方式將項目中的設計、采購和施工全部和部分委托給專(zhuān)業(yè)化項目管理公司進(jìn)行管理，將質(zhì)量控制和施工進(jìn)度控制全部和部分委托給監理公司進(jìn)行管理的一種項目管理模式。EPC項目管理是盡量通過(guò)專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)實(shí)現投資控制的最小化和質(zhì)量控制的最大化，從而實(shí)現項目管理中性?xún)r(jià)比的最大化，進(jìn)而實(shí)現項目管理軟件應用的各項目標。一個(gè)項目采用了EPC管理模式，必然就是投資方(PMT)、監理方(PMC)和EPC三方共同對工程項目進(jìn)行管理。
　　和投資方集中管理模式相比，EPC管理模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，是對過(guò)去項目管理模式的創(chuàng )新，代表了目前國內外項目管理的一種趨勢。EPC工程項目管理的先進(jìn)性主要表現在以下幾個(gè)方面：
　　1、實(shí)行了 EPC 管理模式，能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，從而實(shí)現工程項目管理的各項目標。PMT是投資方，對整個(gè)項目的投資和質(zhì)量負有全面責任，它通過(guò)監理公司來(lái)實(shí)現項目控制的目的；PMC是質(zhì)量控制和投資控制的專(zhuān)業(yè)化公司，其目的就是通過(guò)對EPC全過(guò)程監督，實(shí)現PMT所要達到的項目管理的各項目標；EPC就是組織工程項目中的設計、采辦和施工。大型綜合性項目，是一個(gè)復雜的系統工程，在項目的各個(gè)環(huán)節上需要協(xié)調管理，EPC項目管理軟件管理模式就是將大型綜合性項目進(jìn)行任務(wù)分解和過(guò)程分解，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理的優(yōu)勢，責任明確，管理有效。西部原油成品油管道工程是中石油系統在國內重大項目上第一個(gè)實(shí)行EPC總承包的試點(diǎn)項目。
　　2、實(shí)行EPC管理模式，有利于把國內國際先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗應用到項目中，從而實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。EPC的關(guān)鍵是依賴(lài)稱(chēng)職的專(zhuān)業(yè)分包商及標準化的過(guò)程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實(shí)現簡(jiǎn)潔高效的設計、制造與施工的基礎。在西部原油成品油管道工程建設中，管道局EPC項目實(shí)現了多項創(chuàng )新。一是EPC項目部編制并將出版的《EPC總承包指導手冊》，成為集團公司今后實(shí)施EPC總承包項目管理模式的重要指導性文件。二是空管投產(chǎn)，這是國內管道工程投產(chǎn)試運行的一次創(chuàng )新。三是在施工中堅持二次清管，投產(chǎn)前進(jìn)行了分段吹掃、大段吹掃、站間通球清掃等多次清管，這些措施為后續投產(chǎn)試運打下了堅實(shí)的基礎，從而有效地避免了以前其他成品油管道投產(chǎn)過(guò)程中多次堵塞過(guò)濾器的現象。四是原油成品油管道在投產(chǎn)試運行期間，一次性完成北京調控中心 SCADA 遠控操作。五是干線(xiàn)、泵站、自控 SCADA 系統以及通訊等四大系統同期一次性投產(chǎn)成功，這是西部管道工程建設的一大亮點(diǎn)。五是在西部管道沿線(xiàn)有11座變電站同時(shí)投用，并且是雙回路供電，這在中石油及其中石油管道輸油氣運營(yíng)單位中都是少見(jiàn)的。六是在施工中保證了與西部管道部分并行的西氣東輸、鄯烏輸氣管道安全運營(yíng)。施工的線(xiàn)位在許多地方與這兩條管道距離有 20 ～ 30 米，最近的距離不到10米。這些地段要采用爆破施工又不能危及正常輸氣的管道，應該說(shuō)是一項高難度的工程。為此，EPC項目部事先做了大量的科研工作，有針對性地進(jìn)行了各種模擬爆破試驗，采集了大量的數據。在采用先進(jìn)手段分析后，形成了完整的指導性程序文件，確保了近 900 公里的管道并行段未出現任何問(wèn)題，且有效地保護了西氣東輸、鄯烏輸氣管道。七是為確保按期投產(chǎn)，去冬今春進(jìn)行了冬季施工，今冬也進(jìn)行了冬季預制，打破了國內 5 攝氏度以下難以焊接的慣例。EPC 項目部用科學(xué)的方法對施工規范和標準進(jìn)行了探索，編制了相應的焊接工藝，并得到了批準，保證了冬季施工。八是采用定向鉆成功穿越仁壽山，開(kāi)創(chuàng )了國內同類(lèi)工程連穿 3 次山體的新紀錄。
　　3、實(shí)行EPC管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在EPC的統一管理下， 可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個(gè)環(huán)節均有保障。同時(shí)，由于在EPC管理下的設計、采辦和施工完全可以并行，這就可以大大縮短項目的建設周期，有可能更大程度地降低項目總成本。EPC管理下 可以采用分階段施工，從而使業(yè)主有機會(huì )提前獲得效益。
　　4、實(shí)行 EPC 管理模式，可以將投資方從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項目的重大因數上來(lái)，確保項目管理的大方向。西部原油成品油管道工程，實(shí)行 EPC 管理模式后，做為業(yè)主方的西部管道項目部將目光和精力鎖定到征地、工程質(zhì)量、投資控制、上下游單位的協(xié)調以及安全環(huán)保等重大問(wèn)題，確保西部管道工程建設始終安全健康有序進(jìn)展，從而實(shí)現了 “零事故、零污染、零傷害”的目標，實(shí)現了管道保護“零占壓”的目標。
　　5、實(shí)行 EPC 管理模式，有利于實(shí)現項目管理的正規化和法制化�，F代大型工程項目是一個(gè)復雜的系統工程，參建單位較多，影響工程質(zhì)量的因數很多，單純依靠行政命令或者人為干預很難實(shí)現工程項目的各項目標。EPC 管理模式是以合同為基礎以監督為手段的一種工程管理模式，這種模式的核心就是雙方簽定的合同。合同是雙方簽定的規定雙方責任和義務(wù)的具有法律效力的文件。通過(guò)合同約束的工程管理方式，排除了人為干預和黑箱操作的可能性，使工程項目管理走向了正規法制的渠道。
　　6、EPC項目管理公司其實(shí)是一個(gè)管理團隊，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門(mén)抽調相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門(mén)根據公司的法定權利對工作組的工作行使領(lǐng)導、監督、指導和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì )的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。
　　西部原油成品油管道工程是國內實(shí)行全面 EPC 管理模式的典范工程。西部原油成品油管道工程是國家十一五期間的一項重點(diǎn)工程，它是我國繼西氣東輸以來(lái)西部大開(kāi)發(fā)的又一項重要工程，也是聯(lián)系我國東西部的能源紐帶。西部管道工程新建管道總長(cháng)近 4000 公里，包括原油和成品油兩條干線(xiàn)管道和 7 條支線(xiàn)管道。原油干線(xiàn)管道起自新疆維吾爾自治區鄯善縣，止于甘肅省蘭州市，長(cháng)為 1546 公里，設計輸量 2000 萬(wàn)噸 / 年，成品油管道干線(xiàn)長(cháng) 1842 公里，設計輸量 1000 萬(wàn)噸 / 年(去年7月已經(jīng)投產(chǎn)運營(yíng))，分別輸送克拉瑪依石化、獨山子石化、烏魯木齊石化、玉門(mén)煉化的外輸成品油。自從實(shí)行管道局 EPC 總承包以來(lái)，工程項目順利展開(kāi)。2006 年 7 月 31 日，西部成品油管道建成投產(chǎn)。9 月 25 日，西部成品油管道輸送的第一批油品順利抵達西部管道終點(diǎn)蘭州末站。實(shí)現了成品油管道投產(chǎn)一次成功。2007 年 5 月 22 日至 5 月 28 日，西部成品油管道甘肅段 5 條支線(xiàn)投產(chǎn)全部一次成功。 2007 年 8 月 1 日凌晨，西部原油管道完成了安全順利投產(chǎn)。西部管道工程突現了EPC 管理模式的巨大的先進(jìn)性，實(shí)現管理上和技術(shù)上的多方面的突破，基本上實(shí)現了西部管道工程的“綠色工程、精品工程、陽(yáng)光工程”的總體目標。
　　盡管 EPC 管理模式具有很多的優(yōu)勢，但是要進(jìn)一步發(fā)揮 EPC 管理模式的先進(jìn)性，實(shí)現項目管理的各項目標，必須處理以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
　　1、處理好 EPC 管理中 PMT 、 PMC 和 EPC 之間的關(guān)系。PMT 、PMC和EPC之間不是行政上的隸屬關(guān)系，PMT和PMC、PMT和EPC之間是通過(guò)合同約束的。無(wú)論是PMT還是EPC ，要實(shí)現利益最大化，必須認真對待合同。
　　2、處理好EPC管理中設計、采辦和施工之間的管理，這其實(shí)是EPC內部管理的問(wèn)題，但是對工程項目管理具有非常重要的意義。EPC 中設計是關(guān)鍵環(huán)節，認真組織工程設計工作，鼓勵設計創(chuàng )新，是 EPC 管理的首要任務(wù)。采辦工作具有一定的特殊性，特別是進(jìn)口設備采辦工作，可能直接影響設備質(zhì)量和施工進(jìn)度，明確采辦程序，嚴格設備招標是采辦管理的核心內容。大型綜合性工程項目一般采用工程分解的方式進(jìn)行分包，分包的形式包括區段分包和專(zhuān)業(yè)分包。EPC 組織施工的關(guān)鍵是合理安排各分包商施工的時(shí)間和進(jìn)度，確保交叉施工中工程的質(zhì)量。EPC 管理中設計、采辦和施工之間的關(guān)系是相互依存，相互制約，共同作用于工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度。處理好設計、采辦和施工之間的關(guān)系，是 EPC工程項目管理的重要內容。
　　3、EPC管理公司必須具有決策獨立、財務(wù)獨立的性質(zhì)。國內的EPC一般都依附或者依托一個(gè)具有工程施工實(shí)力的企業(yè)，比如西部管道EPC項目管理就是管道局的EPC項目部，這種EPC管理模式有利于組織施工，但是不利于責任的劃分，容易產(chǎn)生利益分配上的矛盾。我覺(jué)得EPC管理必須形成具有獨立法人的管理公司。EPC管理公司只有具有決策獨立、財務(wù)獨立的特點(diǎn)，才能在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟浪潮中乘風(fēng)破浪、茁壯成長(cháng)。
　　4、EPC管理公司的項目經(jīng)理要有全面的經(jīng)驗和較強的管理能力。EPC工程項目管理公司對項目經(jīng)理的要求有別于傳統的施工經(jīng)理或現場(chǎng)經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤(pán)的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。
    由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA以及技術(shù)專(zhuān)家，他們往往是在專(zhuān)業(yè)上的技術(shù)專(zhuān)家，同時(shí)也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設計工作、現場(chǎng)建設方面有著(zhù)多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實(shí)施。
　　5、重視專(zhuān)業(yè)化監理隊伍對項目管理的重要作用。專(zhuān)業(yè)化的監理公司必須具有兩個(gè)條件：一是專(zhuān)業(yè)化監理公司必須具有獨立性，既獨立于投資方，又要獨立于 EPC，做到真正的公平合理；二是專(zhuān)業(yè)化監理隊伍必須小而精，小而全。
　　6、EPC 管理模式要重視合同管理和風(fēng)險管理工作。合同是各方義務(wù)和責任的法律文本，制訂合理有效的合同，有利于工程的目標的實(shí)現和工程過(guò)程的有序展開(kāi)。在EPC項目管理當中，風(fēng)險管理是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。一般情況下，大型綜合性工程項目才實(shí)行EPC管理模式，而由于這類(lèi)項目建設規模大、系統繁雜、涉及的專(zhuān)業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設的利益相關(guān)者較多并且關(guān)系較復雜，這就增加了項目的實(shí)際后果偏離預期有利結果的可能性，所以 EPC 這類(lèi)項目的風(fēng)險更為引人關(guān)注。采用風(fēng)險管理可以將工程項目中的風(fēng)險進(jìn)行分解，從而能夠有效地控制風(fēng)險。風(fēng)險管理重在落實(shí)，所以必須將風(fēng)險管理體現在 EPC 管理的各個(gè)層次的合同中。
　　EPC工程項目管理模式是上世紀八十年代產(chǎn)生的一種新型的工程項目管理模式，由于其具有層次分明、責任明晰、靈活多變、管理規范等先進(jìn)性，在我國建筑、電力和石油等行業(yè)得到了發(fā)展。盡管目前我國的EPC 還不是很規范，存在著(zhù)許多問(wèn)題，但是我相信EPC 管理模式在大型項目中具有很大的發(fā)展前景。(資料來(lái)源：項目管理軟件者聯(lián)盟)

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