國際工程管理的“聯(lián)合體”模式

    以一個(gè)公司為主導，通過(guò)契約方式聯(lián)合其他公司共同承包、執行國際大型項目，是國際工程管理的模式之一，人們將其統稱(chēng)為“聯(lián)合體”或“聯(lián)合承包”。
    “聯(lián)合體”不同于總包與分包的關(guān)系，其成員在領(lǐng)導公司的控制和協(xié)調下，嚴格按照國際慣例，以協(xié)議劃分各自承擔的主合同項下的責任和義務(wù)，并承擔經(jīng)濟風(fēng)險。由于“聯(lián)合體”模式能帶動(dòng)項目所在國勞動(dòng)就業(yè)和提高當地公司的資質(zhì)，許多發(fā)展中國家對當地國際項目采用“聯(lián)合體”模式均有法律規定。公司在執行WOPP項目時(shí)，以總承包商身份，與當地工程服務(wù)有限公司組建了“工程聯(lián)合體”，共同參與項目投標和項目執行�！奥�(lián)合體”在良好的運行機制下，有效地推進(jìn)了項目的成功實(shí)施。

一、優(yōu)勢互補的“橋梁”
    在WOPP項目中，工程公司和其合作伙公司，各自有一項引以為豪的紀錄。工程公司在執行大型項目時(shí)，首次不帶隊伍，僅派出了70多名中方管理和技術(shù)人員，完成了項目，并取得了良好的經(jīng)濟效益。合作伙伴公司也開(kāi)創(chuàng )了在巴國與國際承包商聯(lián)合執行大型國際項目的先河，名聲大振。
    談及這兩項紀錄，無(wú)論是項目主任、工程公司副總工程師劉錫惠，還是合作伙伴公司董事長(cháng)阿比德都認為，“聯(lián)合體”如同一座“橋梁”，把各自的優(yōu)勢聯(lián)接在一起，由此產(chǎn)生了“一加一大于二”的效果。
    比如，工程公司作為領(lǐng)導公司，以管理、技術(shù)之長(cháng)，承擔項目設計、國際采購、質(zhì)量保證，并對合作伙伴承擔的工作進(jìn)行督促、協(xié)調、支持、檢查。合作伙伴公司以裝備、人力資源優(yōu)勢，承擔了現場(chǎng)施工組織、進(jìn)度、質(zhì)量控制等工作。這種“揚長(cháng)避短”的組合，為雙方搭建了施展才華的舞臺，也讓雙方都得到了實(shí)實(shí)在在的收益。WOPP項目總用工1130萬(wàn)人工時(shí)，中方管理人員僅占了8.4%，確保其低成本戰略實(shí)現。合作伙伴公司董事長(cháng)阿比德直言：“與工程公司合作，學(xué)到了管理經(jīng)驗和技術(shù)，提升了公司資質(zhì)�！�

二、規避風(fēng)險的“港灣”
    在WOPP項目實(shí)施過(guò)程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風(fēng)險。一是工期風(fēng)險，近800公里管線(xiàn)施工沿線(xiàn)，既要經(jīng)過(guò)山區、農田，又要跨越印度河，還多處經(jīng)過(guò)巴法律都鞭長(cháng)莫及的部落區，導致工期延誤的風(fēng)險無(wú)處不在。工期延誤，將受到業(yè)主最高3000萬(wàn)美元的罰款。二是成本風(fēng)險，工程公司為承包此項目，從國內融資9900萬(wàn)美元，如若工期、質(zhì)量得不到有效保證障和控制，成本上升便無(wú)法回避，由此可能導致融資失敗，給公司造成災難性損失。三是人身安全風(fēng)險，巴基斯坦是當今世界安全高風(fēng)險國家之一，管線(xiàn)施工點(diǎn)多線(xiàn)長(cháng)，如果發(fā)生人身傷害，項目也會(huì )功虧一簣。
    客觀(guān)存在的風(fēng)險有沒(méi)有辦法規避和防范？“聯(lián)合體”模式應用得當，能為承包商降低、規避風(fēng)險提供條件�！奥�(lián)合體”成員所處的不同環(huán)境，具有的不同特點(diǎn)，能讓潛在的風(fēng)險在不同對象身上有效地規避和降低。如處理與當地人發(fā)生的矛盾與糾葛，若讓從中國的工程公司去解決，可謂困難重重，而由當地公司去解決，又常常是事半功倍。鑒于此，工程公司在與泰克諾公司組建“聯(lián)合體”時(shí)，讓其提交銀行保函，承擔管線(xiàn)全部施工任務(wù)和當地采購。這意味著(zhù)讓合作伙伴公司在賺取施工利潤的同時(shí)，也承擔了相應的施工風(fēng)險。
    實(shí)踐證明，“聯(lián)合體”的確為總承包商提供了規避風(fēng)險的“港灣”。比如，合作伙伴公司在主管線(xiàn)施工時(shí)，月進(jìn)度曾達到過(guò)120公里，但在富庶的農田、水網(wǎng)地域，僅108公里，卻整整用了10個(gè)月。如若泰克諾公司不是“聯(lián)合體”成員，而是分包商，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )以各種理由向總承包商索賠。又如，由于施工全部由合作伙伴公司承擔，大大降低了項目中方人員的投入量，使項目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。更為可喜的是，由于通過(guò)“聯(lián)合體”有效地規避和防范了成本風(fēng)險，項目最終獲得了良好效益。

三、利弊共存的“雙刃劍”
    “聯(lián)合體”模式為成員間展示才華、實(shí)現共贏(yíng)搭建了平臺，但“聯(lián)合體”又是利弊共存的“雙刃劍”。在國際工程大大小小的聯(lián)合體中，兩敗俱傷，中途分道揚鑣，官司纏身者，數不勝數。工程公司與泰克諾公司結成的“聯(lián)合體”從結局看，應當說(shuō)是成功的。綜觀(guān)其成功之處，有三個(gè)方面可圈可點(diǎn)。
    一是聯(lián)合對象選得比較準，且用法律的、經(jīng)濟的手段，保證WOPP項目成功運作。首先，工程公司曾在巴市場(chǎng)做過(guò)多個(gè)項目，對泰克諾公司知根知底，避免了對象選擇隨意性。其次，工程公司按國際規范，與合作伙伴公司簽署了具有約束力的“聯(lián)合體協(xié)議”。再次，雙方本著(zhù)誰(shuí)受益誰(shuí)承擔風(fēng)險原則從事。合作伙伴公司在承擔全部施工時(shí)，將約1500萬(wàn)美元的資產(chǎn)抵押在了銀行，如若項目失敗，作為一家私人公司，受到重創(chuàng )不言而喻。用合作伙伴公司董事長(cháng)阿比德的話(huà)說(shuō)：“我面前，只有爭取成功一條路�！�
    二是建立了規范的“聯(lián)合體”運作程序，確�！奥�(lián)合體”成員按照統一的程序和方法有序開(kāi)展項目管理工作�！奥�(lián)合體”依據國際工程管理規范，經(jīng)雙方協(xié)商成立了由工程公司副總工程師劉錫惠為主任的WOPP執行委員會(huì )（EC），編制了EC會(huì )議制度、內部文件管理程序、進(jìn)度監督報告程序、問(wèn)題解決與防止、內部轉賬程序等14個(gè)工作程序文件，用于指導“聯(lián)合體”管理工作，使“聯(lián)合體”名副其實(shí)，成為有職有權的項目決策、管理中心。
    三是保證了領(lǐng)導公司對項目的控制。工程公司對業(yè)主負項目全責，在“聯(lián)合體”中是領(lǐng)導公司，又有自己的工作界面，做了許多創(chuàng )造性的工作。幾年來(lái)項目部始終要求中方人員，以“團結，合作，誠信，共贏(yíng)”為原則，在共同執行項目中，以整體利益為重，工作不推諉、不扯皮、不等待。在利益上堅持有所為有所不為，憑借自己的管理優(yōu)勢，化解了若干可能導致“聯(lián)合體”分裂的摩擦，保證了項目的最終成功。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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