我國工程項目分包管理的現狀及對策

    近幾年來(lái)，隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，目前我國工程項目管理軟件建設管理體制發(fā)生了深刻的變革，已經(jīng)形成了適應我國有形建筑市場(chǎng)的客觀(guān)需要的項目管理體制，即：以施工總承包龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織管理結構型式，而且據我國有關(guān)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟專(zhuān)家分析，這種管理結構型式也是當前適應有形建筑市場(chǎng)體制下的價(jià)值規律的調控和杠桿作用，使有限的工程項目資源能達到最大的合理化配置、更有利于創(chuàng )建節約型社會(huì )的一種最有效形式。然而，在現實(shí)的項目管理軟件建設管理工作中，這種理想的組織結構型式并沒(méi)有起到預期的理想效果。

一、當前工程項目分包管理存在的突出問(wèn)題
    目前，我國工程項目施工管理已由過(guò)去的單一、直接管理的總承包施工管理機制變成了以專(zhuān)業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參建的多元化經(jīng)營(yíng)主體相互共存、互惠互利的管理模式，而與此同時(shí)，由于參與項目施工的各參建主體的多元性、復雜性以及誠信經(jīng)營(yíng)、自我約束等意識的欠缺，也導致了當前我國項目管理軟件分包管理存在著(zhù)以下突出問(wèn)題。
    1、除少部分專(zhuān)業(yè)程度較高的分部、分項工程由專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設備、自供材料來(lái)完成；
    2、勞務(wù)隊伍專(zhuān)業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規范、隨意性大、企業(yè)誠信意識和短期行為相當普遍；
    3、總承包與分包、勞務(wù)企業(yè)等之間相互推諉扯皮現象嚴重，工程項目施工質(zhì)量、施工工期與施工安全生產(chǎn)三者之間無(wú)法按施工合同的客觀(guān)要求兌現；
    4、總承包與分包之間存在著(zhù)以包帶管、包而不管的現象。在實(shí)際施工過(guò)程中多數總承包企業(yè)只是把工程項目人為地分割成若干小的分項分部工程，然后再進(jìn)行由總承包企業(yè)以合同形式分包給若干掛靠的分包企業(yè)；
    5、個(gè)別總承包企業(yè)商只是改“頭”換“面”，仍然是沿續過(guò)去的項目管理模式，即：總承包商投入大量的人力，物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。
    綜上所述，伴隨著(zhù)我國有形建筑市場(chǎng)開(kāi)放的步伐加快、建設項目開(kāi)放性程度的提高，再加上世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，國外建筑投資商和承包商的紛紛進(jìn)入我國，政策法律、法規逐漸國際化，進(jìn)一步規范和完善我國項目施工管理體制，推廣有形建筑市場(chǎng)行業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國整個(gè)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢。

二、有形建筑市場(chǎng)發(fā)達的分包體系是國外施工行業(yè)的特點(diǎn)之一
    國外大型工程承包公司與國內的施工專(zhuān)業(yè)化工程公司相比具有鮮明的優(yōu)越性：一方面，他們的管理人員當中有關(guān)的專(zhuān)業(yè)性技術(shù)性管理人才所占比例高，一線(xiàn)施工技術(shù)管理人才綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)高，其綜合管理協(xié)調能力強。他們在負責的工程項目部時(shí)，只是將所有的具體施工任務(wù)分包給有專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)來(lái)做，然后專(zhuān)門(mén)從事項目管理工作，項目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì )使總承包公司提高項目建設效率，從而通過(guò)項目管理管理模式來(lái)獲取可觀(guān)的經(jīng)濟效益。另一方面，對于國外的中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司而言，他們的技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)技能更強、專(zhuān)業(yè)施工技術(shù)水平更高、機械化施工程度高、專(zhuān)業(yè)設備齊全，公司規模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細而全面。專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項目建設效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式，以利于總承包商與分包商之間形成共盈的局面。

三、選擇項目專(zhuān)業(yè)化分包管理體系的客觀(guān)必然性
    1、有形建筑市場(chǎng)競爭日益激烈，利潤空間越來(lái)越小，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，提高核心競爭力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。社會(huì )發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。
    2、以施工項目業(yè)主為中心的有形建筑市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包施工企業(yè)的發(fā)展與狀大。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構成，在施工激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現在附加值上，專(zhuān)業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)施工企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。
    3、國家政策法規促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善。從我國新的施工行業(yè)資質(zhì)劃分標準來(lái)看，已充分說(shuō)明了高層次的向專(zhuān)業(yè)管理型施工總承包企業(yè)發(fā)展、低層次的將向各專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。以原建設部頒發(fā)的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001為例，從中可清楚地發(fā)現今后若干時(shí)期，我國工程項目管理體制將向分工更精細、專(zhuān)業(yè)化程度更高、核心競爭力更強的方向上發(fā)展，其要求相應的工程項目分包體系將會(huì )愈加完善和健全。

四、施工企業(yè)應對舉措
    1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項目管理。對專(zhuān)業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來(lái)說(shuō)。提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機械設備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員：勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項工程承包的道路，專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
    2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專(zhuān)業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
    3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會(huì )授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機會(huì )，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會(huì )來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來(lái)。社會(huì )生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

五、現階段我國分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法
    1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數等，現場(chǎng)嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
    2、分包商現場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項管理。以總包方的技術(shù)能力來(lái)支持分包商，形成互惠互利、和諧共贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理局面。
    3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場(chǎng)進(jìn)度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
    4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務(wù)，現場(chǎng)管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商署立項目整體的系統觀(guān)念。
    5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀(guān)念，切實(shí)履行合同，承擔各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

六、對未來(lái)工程項目分包管理的探討
    1、專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專(zhuān)業(yè)施工分化�？偘鼘Ψ职�的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì )外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。
    2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團隊組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項目組織將會(huì )更趨靈活地組建，分包商會(huì )更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項日會(huì )有更多的補充協(xié)議。
    3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項日正式信息溝通會(huì )更規范，工作程序會(huì )更加規范和嚴格。
    4、分包商授權度更高，分包商權力會(huì )增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
    由此可見(jiàn)，隨著(zhù)我國建筑市場(chǎng)體制的完善和發(fā)展，今后工程項目建設管理的重要性愈加突出和明顯，絕大多數的施工企業(yè)也將會(huì )面臨著(zhù)機遇與挑戰互相依存的生存與發(fā)展的空間，作為施工企業(yè)如何在市場(chǎng)競爭激烈、強手如林的大環(huán)境條件中將挑戰變?yōu)闄C遇、壓力變?yōu)閯?dòng)力、將弱勢變強勢、將不利為有利，以贏(yíng)得生存和發(fā)展空間。筆者認為，作為總承包、分包企業(yè)最重要的是應切實(shí)做好工程項目分包管理的問(wèn)題。另外，在當今市場(chǎng)競爭日愈加劇、降低施工成本、確保工程施工質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高的情況下，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，要求施工企業(yè)不會(huì )是大而全，而是精而強。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專(zhuān)業(yè)化趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì )是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規模，更專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，來(lái)充分利用更有效率的資源�，F代項目管理有著(zhù)很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著(zhù)很強的管理能力。那么如何在項目管理軟件中更好地做好分包形式的管理工作，這將是未來(lái)建筑市場(chǎng)競爭的核心。（資料來(lái)源：中國工程建設網(wǎng)）

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