工程項目管理與各方的關(guān)系

    工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。個(gè)人認為相對于IT項目、產(chǎn)品項目、科研項目、生產(chǎn)項目、物流項目等項目的管理來(lái)說(shuō)，建筑工程項目管理的影響關(guān)聯(lián)因素和不確定因素很多，是較為復雜的。它受環(huán)境氣候、物價(jià)指數、材料供應、勞動(dòng)力等影響，更牽涉到的各方關(guān)系：業(yè)主、國家建設主管部門(mén)、監理機構、設計單位、施工單位等，以下就我個(gè)人在工程項目管理工作中對于項目管理和各方的關(guān)系談一點(diǎn)體會(huì )。

一、項目管理和業(yè)主
    項目管理和業(yè)主之間是被委托和委托關(guān)系。項目管理受業(yè)主委托按照合同為業(yè)主服務(wù)，根據服務(wù)形式：項目管理服務(wù)（PM）或者項目管理承包（PMC），在項目決策階段，為業(yè)主編制可研，進(jìn)行可行性分析和策劃；在設計階段，提供設計服務(wù)；在施工階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、施工管理、和試運行、竣工驗收等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、合同、信息等管理和控制。應該說(shuō)項目管理代表業(yè)主，全面體現了業(yè)主的利益，區別在于和第三方（施工方、設計方、監理方）簽訂合同的是業(yè)主而非項目管理，支付資金的是業(yè)主而非項目管理。另外，需值得注意的是，根據業(yè)主對項目的干預程度深淺、支持力度大小，項目管理應該有不同的方式，按照法律法規要體現業(yè)主利益要求還要要善于保護自己。要善于協(xié)調業(yè)主方的負責人、負責部門(mén)的關(guān)系和需求，特別重點(diǎn)在于招投標、設計變更、現場(chǎng)簽證、功能需求改變等方面要做到合法、合理，要經(jīng)得起建管部門(mén)和審計部門(mén)的監督檢查和審計。

二、項目管理和國家建設主管部門(mén)
    項目管理代表業(yè)主，原則上講和國家建設主管部門(mén)應該是被服務(wù)和服務(wù)，被監管和監管的關(guān)系。在項目準備階段，項目管理發(fā)揮熟悉流程和建設法規的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢和背景，對口建設主管部門(mén)跑可研、拿批文、報環(huán)評、測紅線(xiàn)圖、辦許可證等報建手續；在項目實(shí)施階段，項目管理所管理的項目又受到建設主管部門(mén)的監督、檢查和驗收。因此，項目管理與建設主管部門(mén)關(guān)系協(xié)調的好壞，對工程項目的工期、投資和驗收有很大的影響，一定要做到有理有節更要有禮（禮節）。同時(shí)，項目管理隨著(zhù)國家建設的發(fā)展還要能適應國家出現的各項新的法規和體制，加強應變能力。例如：深圳市就成立了國內第一個(gè)建筑公務(wù)署，統一管理政府投資項目，它的主要職責是：對政府投資的建設工程項目實(shí)行統一設計、統一招投標、統一現場(chǎng)監管、統一竣工驗收。如果這種體制在其他地方推廣開(kāi)，那么在政府投資的項目上項目管理與政府的建筑公務(wù)署之間如何處理關(guān)系也就成為一個(gè)需要研究的課題。此外，政府管理部門(mén)站在不同的角度發(fā)布一系列規章，把一個(gè)完整的工程項目全過(guò)程分割為：前期工程咨詢(xún)、招投標代理、造價(jià)咨詢(xún)審計、監理等，每項都有資質(zhì)要求，這就對項目管理單位要求得更多、更全面。

三、項目管理和監理機構
    項目管理作為業(yè)主代表和監理機構理論上應當是管理和被管理的關(guān)系。主要在側重點(diǎn)上有不同，按照目前的現狀，監理機構應該是側重于質(zhì)量和安全管理，項目管理則是全面的管理，重點(diǎn)在于投資、進(jìn)度和合同管理。在實(shí)際工作中，感覺(jué)項目管理和監理機構的工作有重復的地方，職責不明確，往往使施工單位不知所從。特別是關(guān)于設計變更流程、現場(chǎng)簽證確認、工程量的審核，看似層層把關(guān)，實(shí)際上人力資源浪費、流程繁瑣、效率低下、耽誤工期。在實(shí)際工作中，由于對審核、簽量、核價(jià)的程序和結果有不同意見(jiàn)造成了項目管理和監理機構之間的矛盾。監理機構只承認與業(yè)主有合同關(guān)系，認為項目管理也只是和業(yè)主有合同關(guān)系，項目管理和監理機構之間是并行關(guān)系，并且以國家監理規范和相關(guān)驗收歸檔規范表格和程序作為支撐，而由于項目管理在我國才出現不久，在相關(guān)規范和法規上，也只有2003年《關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》和2004年《建設工程項目管理試行辦法》等少數文件作為依據，確實(shí)缺少?lài)�家性的規范、程序、條文作為支撐。在這種現實(shí)下，項目管理應當積極尋求業(yè)主支持，明確各方的職責和權限，同時(shí)對監理機構的工作除了監督和管理之外還應該本著(zhù)支持尊重和合作的態(tài)度，畢竟作為業(yè)主的代表，兩方的目標是一致的，合作和協(xié)調好兩方關(guān)系對工程是百利無(wú)一害的。對于特殊的項目管理：例如我院承接的東投項目由于是后期介入，與監理機構之間的矛盾較為突出，因此，兩方關(guān)系的協(xié)調也顯得尤為重要。

四、項目管理與設計單位
    項目管理作為業(yè)主代表，設計單位和監理單位、施工單位一樣也是被采購方，因此兩者之間也是管理和被管理關(guān)系。項目管理受業(yè)主委托，代表業(yè)主對項目進(jìn)行設計方案或施工圖招標，從專(zhuān)業(yè)性上選擇合適的設計單位：美觀(guān)、安全、經(jīng)濟，協(xié)助業(yè)主簽訂合同，在合同中明確設計質(zhì)量、周期和服務(wù)，在施工過(guò)程中，項目管理可以協(xié)助業(yè)主控制設計標準高低和變更大小，對設計的設計質(zhì)量和設計服務(wù)進(jìn)行管理，以滿(mǎn)足現場(chǎng)的工期和施工要求。而在我院幾個(gè)大項目的項目管理上，都是設計加項目管理，而且很多項目管理人員也是設計出身，這樣的優(yōu)勢是：了解情況，交流方便，有問(wèn)題可以較為快速的解決，內部消化，現場(chǎng)處理；缺點(diǎn)是：模糊界限，職責不明，程序混亂。例如：項目管理現場(chǎng)可以和施工方一起明確與圖紙不符合的做法、標高、節點(diǎn)等，加快施工進(jìn)度；而另一方面還要按照監理規范補充設計變更及正式圖紙。這樣對項目管理人員有較高的專(zhuān)業(yè)要求，同時(shí)也增加了他們的工作內容。個(gè)人認為，懂設計的現場(chǎng)項目管理人員設計是他的優(yōu)勢，但從工作方式上應當重管理理念而輕設計思路，現場(chǎng)管理是綜合性的，如果太強調設計的專(zhuān)業(yè)性就往往會(huì )忽視造價(jià)、工期，忽視經(jīng)濟性、合理性。因此從另一方面也說(shuō)明設計單位現場(chǎng)服務(wù)的及時(shí)性和設計圖紙的質(zhì)量很重要。而項目管理就要通過(guò)管理來(lái)發(fā)揮設計單位的作用。

五、項目管理與施工單位
    項目管理與施工單位的管理和被管理的關(guān)系是毋庸置疑的。項目管理對施工單位的管理當屬工程項目實(shí)施階段工作的重點(diǎn)。個(gè)人認為對施工單位的管理應當是一種高層次的管理和協(xié)調，這種管理有別于施工企業(yè)內部的項目管理。應當發(fā)揮各方面的資源優(yōu)勢（監理、設計、質(zhì)檢部門(mén)等），以節約成本，提高效率，抓大放小，控制全局和宏觀(guān)，不必做到事無(wú)巨細，面面俱到，應側重于工期和造價(jià)控制，滿(mǎn)足業(yè)主的責任重點(diǎn)。對于總包和分包，重點(diǎn)抓總包，在有效控制同時(shí)，在管理上放權總包，調動(dòng)總包積極性，充分發(fā)揮總包作用，對于直接與業(yè)主簽訂合同的分包，要制定切實(shí)可行的總分包管理協(xié)議，協(xié)調總分包關(guān)系對工程的順利實(shí)施很重要。在項目管理對施工單位的管理關(guān)系上，我院的一系列項目管理程序文件比較完備和合理，能夠滿(mǎn)足實(shí)際工作的需要。
    總的來(lái)說(shuō)，工程項目管理是一項復雜的綜合性工作，與各方的關(guān)系十分密切。管理：實(shí)質(zhì)上就是協(xié)調各方面關(guān)系，平衡各方面利益。在工作中應當本著(zhù)專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)和精神，互相尊重，善于學(xué)習和總結，協(xié)調平衡各方面關(guān)系利益，實(shí)現業(yè)主的最終目標。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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