工程項目管理流程淺析

    按照PMBOK2008所述，項目是為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項目從開(kāi)始到結束是漸進(jìn)地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個(gè)階段，這些便構成了它的整個(gè)生命周期。不同的項目可以劃分為內容和個(gè)數不同的若干階段。按照ISO9001：2000的項目管理流程，一個(gè)項目管理軟件提出到結束，要經(jīng)歷產(chǎn)品立項報告、產(chǎn)品可行性分析報告、初步設計、詳細設計、結構詳細設計、樣機生產(chǎn)、測試、形成生產(chǎn)文件、文件階段性歸檔、測試大綱與測試、形成生產(chǎn)文件、小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和文件最終歸檔這樣的流程。工程項目與此階段極相似，即分為：發(fā)起和可行性研究、規劃與設計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。在PMBOK中，項目的管理過(guò)程分為啟動(dòng)、規劃、執行、監控和收尾過(guò)程，下面以一個(gè)IT工程項目的實(shí)例為藍本，具體解讀一下相關(guān)項目流程。

1、啟動(dòng)過(guò)程
　　這是指項目獲得授權，定義一個(gè)新項目管理軟件或現有項目的一個(gè)新階段，正式開(kāi)始該項目或階段的一組過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，通常要立項，由公司高層、市場(chǎng)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等會(huì )在公司組織的定期會(huì )議上提出，經(jīng)初步討論具有一定的可行性之后，由公司領(lǐng)導提交到公司負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項的部門(mén)，比如項目部，按照公司的管理流程，由該部門(mén)組織人員進(jìn)行討論，進(jìn)行產(chǎn)品的可行性分析，提交《產(chǎn)品的可行性分析報告》。在《產(chǎn)品立項報告》中，初步描述該技術(shù)的國內、國外現狀、經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。也有一種可能性，就是由業(yè)務(wù)部門(mén)承接的一個(gè)工程，同樣，也要經(jīng)過(guò)立項討論，然后簽定項目合同。
　　一般來(lái)說(shuō)，項目的啟動(dòng)過(guò)程是五個(gè)過(guò)程中費時(shí)較少的階段，在這個(gè)階段中，以制定項目管理軟件章程和識別利益相關(guān)方的任務(wù)為主。在啟動(dòng)過(guò)程里，可以把大型或復雜項目劃分為若干階段。啟動(dòng)過(guò)程有助于保證項目符合其預定的業(yè)務(wù)需要，驗證成功標準，審查項目利益相關(guān)方的影響和目標。然后，決定該項目是否繼續、推遲或中止。以一個(gè)IT工程項目為例，通常在項目章程中，會(huì )出現項目組織的描述、項目實(shí)施WBS分解，項目網(wǎng)絡(luò )圖、項目里程碑進(jìn)度表、項目風(fēng)險列表以及項目交付清單。

2、規劃過(guò)程
　　啟動(dòng)過(guò)程后項目即進(jìn)入規劃過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程里要明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實(shí)現目標而制定行動(dòng)方案。規劃過(guò)程就要定義項目范圍、開(kāi)發(fā)初始項目計劃、生成項目建議書(shū)、簽訂合同或協(xié)議、獲得并分配項目資源，然后準備項目的執行。規劃過(guò)程的重要性不言而喻，因為這個(gè)過(guò)程是相關(guān)部門(mén)提交的《產(chǎn)品的可行性分析報告》，在會(huì )議上產(chǎn)品立項討論通過(guò)，成立項目小組，指定項目經(jīng)理，對該產(chǎn)品提出初步設計。
　　在初步設計時(shí)首先還要對項目進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的目的是為了進(jìn)行風(fēng)險控制，即要求新技術(shù)在產(chǎn)品中的使用比例不能超出30%。如果這個(gè)產(chǎn)品大量使用新技術(shù)，那么，質(zhì)量和進(jìn)度往往不容易保證。新技術(shù)，一般是需要先期做一些知識儲備。使用太多的新技術(shù)推出的產(chǎn)品，一旦出現了不可控制的缺陷，就會(huì )摧毀這個(gè)項目。以某IT項目為例，我們可以知道，在這個(gè)過(guò)程中，項目經(jīng)理要負責對成本、進(jìn)度、風(fēng)險進(jìn)行準確評估。產(chǎn)生初步設計后，經(jīng)討論修改通過(guò)后，把初步設計提交給該項目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員；并指定相關(guān)技術(shù)人員做為項目小組成員。
　　項目經(jīng)理同時(shí)要對項目總成本進(jìn)行核算。并對成本、進(jìn)度、風(fēng)險進(jìn)行細化，提出對資源的要求。對可靠性設計進(jìn)行分析，硬件工程師按照該項目的初步設計的要求，寫(xiě)出硬件詳細設計和軟件詳細設計，硬件詳細設計經(jīng)項目經(jīng)理批準后，按照該硬件詳細設計做原理圖、PCB和物料清單；提交給生產(chǎn)部門(mén)，做PCB和采購物料；提交原理圖給軟件工程師。在硬件詳細設計中，對產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、可靠性進(jìn)行分析，提交所需的資源表，提交進(jìn)度表，提交測試記錄單�！盾浖�詳細設計》經(jīng)項目經(jīng)理批準后，編制代碼，在生產(chǎn)部門(mén)提供的樣機的基礎上，測試代碼；按照《測試大綱》測試合格后，留下測試記錄，并把芯片提交給測試工程師，進(jìn)入測試階段。然后對公司現有的硬件及軟件資源進(jìn)行分析，看看哪些是可以復用的，哪些是需要開(kāi)發(fā)的，哪些是有一定難度，需要咨詢(xún)、外包或者購買(mǎi)的。再進(jìn)行結構詳細設計，結構設計要考慮到企業(yè)的加工能力。結構工程師需要與硬件工程師溝通，使得硬件工程師提出的電路板與機箱之間的結構在結構工程師的能力之內。結構工程師提交結構詳細設計，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，提交生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)樣機的機箱。自此，項目進(jìn)入了最為關(guān)鍵的執行階段。

3、執行過(guò)程
　　執行過(guò)程是完成項目管理計劃中確定的工作以實(shí)現項目目標的一組過(guò)程。在此過(guò)程中，需要管理項目績(jì)效、控制項目、管理客戶(hù)要求、管理采購、管理風(fēng)險和機會(huì )、管理項目分歧、進(jìn)行項目最終測試和接受監控過(guò)程組。跟蹤、審查和調整項目進(jìn)展與績(jì)效，識別必要的計劃變更并啟動(dòng)相應變更的一組過(guò)程。以某IT項目為例，從樣機生產(chǎn)到軟件自測到測試大綱和測試生產(chǎn)部門(mén)根據硬件工程師提交的PCB和物料清單，結構工程師提交的結構詳細設計，生產(chǎn)PCB和機箱，并組裝成樣機，樣機數量至少在4臺以上，2臺提交給軟件工程師，2臺提交給硬件工程師，軟件工程師編制代碼后，按照《測試大綱》，自測通過(guò)后，提交給測試工程師進(jìn)行可靠性測試。測試大綱的內容包括：對產(chǎn)品的每一項功能逐條進(jìn)行測試；對產(chǎn)品進(jìn)行長(cháng)時(shí)間運行、模擬現場(chǎng)情況進(jìn)行測試；對于出口產(chǎn)品，需要進(jìn)行EMC、EMI測試。測試大綱的要求為盡可能模擬現場(chǎng)的情況；盡可能窮舉所有的可能發(fā)生的情況，做好真實(shí)記錄；，列出不合格項。盡量詳細，以便研發(fā)人員定位，是軟件還是硬件故障。測試通過(guò)后，以上各個(gè)部門(mén)根據需要形成生產(chǎn)文件，匯總到項目經(jīng)理；按照公司的管理流程，經(jīng)審核后由公司下發(fā)到生產(chǎn)部門(mén)，進(jìn)行小批量試生產(chǎn)；生產(chǎn)文件包括：PCB布局圖（硬件詳細設計負責人提供）、物料清單（Bill of Material，BOM）（硬件詳細設計負責人提供）、PCB焊接注意事項（硬件詳細設計負責人提供）、結構詳細設計（結構詳細設計負責人提供）、附件清單（生產(chǎn)負責人編制）、生產(chǎn)工藝（生產(chǎn)負責人編制）等文件；并在一個(gè)項目中使用該產(chǎn)品，并對產(chǎn)品的情況進(jìn)行嚴格的檢測和反饋。根據小批量試生產(chǎn)和使用的情況，反饋到項目經(jīng)理，如果有缺陷，則對詳細設計進(jìn)行修改，按照以上的流程再次進(jìn)行，直至設備運行完全正常。在這個(gè)過(guò)程中，要組建和管理項目團隊，管理關(guān)系人期望和實(shí)施采購。

4、項目監控過(guò)程
　　監控項目管理軟件工作是跟蹤、審查和調整項目進(jìn)展，以實(shí)現項目管理計劃中確定的績(jì)效目標的過(guò)程。項目監督包括報告項目狀態(tài)，測量項目進(jìn)展，以及預測項目情況等。需要編制績(jì)效報告，來(lái)提供項目各方面的績(jì)效信息，如范圍、進(jìn)度、成本、資源、質(zhì)量和風(fēng)險等。這些信息可用作其他過(guò)程的輸入�？刂祈椖康姆秶�、進(jìn)度、質(zhì)量和成本，并報告績(jì)效與控制風(fēng)險。
　　以IT項目為例，項目過(guò)程的監控，以確保一切按計劃行事是必要的。項目控制過(guò)程包括定期收集項目績(jì)效的資料，把實(shí)際的績(jì)效與計劃績(jì)效相比較；如果實(shí)際比計劃差，則應當采取糾正措施。這里有一個(gè)原則：壞消息必須盡快傳遞。因此我們可以看出，項目的監控過(guò)程類(lèi)似于一個(gè)糾錯過(guò)程。

5、項目收尾過(guò)程
    項目收尾過(guò)程為完結所有過(guò)程組的所有活動(dòng)以正式結束項目或階段而實(shí)施的一組過(guò)程。具體程序為向客戶(hù)移交，項目最后鑒定，重新分配項目資源和員工。當這一過(guò)程組完成時(shí)，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過(guò)程組的所有過(guò)程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經(jīng)結束。以IT項目為例：一般在收尾階段會(huì )進(jìn)行以下工作：獲得客戶(hù)或發(fā)起人的驗收，進(jìn)行項目后評價(jià)或階段結束評價(jià)，記錄“裁剪”任何過(guò)程的影響，記錄經(jīng)驗教訓，對組織過(guò)程資產(chǎn)進(jìn)行適當的更新，將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統（PMIS）中歸檔，以便作為歷史數據使用。項目的收尾過(guò)程一般來(lái)說(shuō)是整個(gè)項目過(guò)程中耗時(shí)比較少的階段，也是一個(gè)項目的完成中，相對比較輕松的一個(gè)階段。自此，項目管理過(guò)程就全部完成。
　　在項目全部完成后，必須要撰寫(xiě)項目總結，每一階段也最好留存一份項目小結。項目總結的意義十分重大，不僅是對本項目的成果的歸納與記載，也對以后項目的開(kāi)展有著(zhù)重要的借鑒意義，對項目管理人員而言，一份項目總結是一個(gè)項目管理者項目成功的歷史記錄，也是其職業(yè)生涯的發(fā)展過(guò)程。對項目管理的全過(guò)程比較系統的闡述，也可以為今后的項目策劃留存一份參考模式。（資料來(lái)源：項目管理軟件聯(lián)盟）

更多內容敬請訪(fǎng)問(wèn)：http://www.firg8.com/active38.html