淺議施工企業(yè)如何加強內部控制

    有效的內部控制可以提高企業(yè)管理水平、經(jīng)濟效益、經(jīng)營(yíng)項目管理軟件的效率�？梢远氯�資產(chǎn)流失的漏洞、可以從源頭上遏制貪污腐敗、可以保證各項制度的有效貫徹執行，保證會(huì )計資料的真實(shí)、合法、完整，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
    加入WTO 對于我國的建筑業(yè)是機遇也是挑戰。在帶動(dòng)建筑市場(chǎng)增量的同時(shí)，也使建筑企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭。建筑業(yè)本來(lái)就是微利行業(yè)，毛利率普遍低于社會(huì )平均水平。隨著(zhù)工程量清單報價(jià)的執行，綜合單價(jià)固定，企業(yè)風(fēng)險加大，盈利空間越來(lái)越窄甚至虧損；惡性競標、低價(jià)中標、工程讓利、回扣、霸王條款、業(yè)主指定分包、嚴重的資金壓力等等，給施工企業(yè)生存和發(fā)展帶來(lái)巨大的挑戰。在外部環(huán)境得不到有效改善的情況下，施工企業(yè)要想謀求生存和發(fā)展，必須挖掘內部潛力，通過(guò)加強各項精細化管理，完善內控制度，營(yíng)造一個(gè)良好的內控氛圍，才能提高企業(yè)管理水平，增強市場(chǎng)競爭力，確保企業(yè)可持續發(fā)展。施工企業(yè)工程點(diǎn)多，分布地域范圍廣，勞動(dòng)密集但人員素質(zhì)參差不齊、施工周期長(cháng)等特點(diǎn)都要求企業(yè)建立一套完善的內部控制體系，由“人管人”向“制度管人”轉變。

一、施工企業(yè)目前內部控制現狀：
    1、對加強內控項目管理軟件的重要性認識不夠
    長(cháng)期以來(lái)，大多數施工企業(yè)普遍存在重經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓、重施工生產(chǎn)、重技術(shù)管理；重施工技術(shù)人才，輕經(jīng)濟管理人才的情況，致使專(zhuān)業(yè)管理人才干勁不足或流失。
    有的企業(yè)領(lǐng)導認為內部控制只是內部會(huì )計控制、只是簡(jiǎn)單的幾份公司內部文件，沒(méi)有把內控看成是高層次的管理策略。也有部分員工認為管理是浪費時(shí)間，敷衍檢查。這些觀(guān)點(diǎn)均直接影響內部控制的有效發(fā)揮。
    2、有內部項目管理軟件制度但沒(méi)成體系，存在不合理現象且執行力度不夠：
    大部分施工企業(yè)都制訂了相應的內部管理制度，如內部會(huì )計制度、資金管理、人力資源管理、成本管理等內控制度，但或多或少存在各自獨立且管理理念落后的問(wèn)題，不能適應日益激烈的競爭環(huán)境。內控制度不健全，不能形成一個(gè)系統完整的控制體系。部分企業(yè)內部管理制度下發(fā)后，企業(yè)員工看都不看，有章不循，執行效果差，內控制度如同虛設。另由于施工企業(yè)點(diǎn)多面廣，貫徹執行難度大。
    3、企業(yè)治理結構有待完善
    大多數施工企業(yè)還存在“家族式”的管理模式，企業(yè)負責人權利過(guò)大，責任過(guò)重，一人說(shuō)了算，一支筆簽字，缺乏民主決策機制，不能很好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理權和監督權。有些企業(yè)管的過(guò)死，無(wú)法充分調動(dòng)項目工作積極性；有些企業(yè)放的過(guò)寬，項目經(jīng)理權利過(guò)大，道德意識淡薄，項目管理失控。
    4、內部監督不力
    主要表現在對內部控制缺乏科學(xué)有效的監督評價(jià)體系。企業(yè)內部審計部門(mén)，作為公司的一個(gè)職能部門(mén)，獨立性不強，人員偏少。對查出的問(wèn)題尤其是領(lǐng)導層存在的問(wèn)題，不能堅持原則據實(shí)反映，無(wú)法發(fā)揮真正的內部監督作用。且內部審計多以效益審計和離任審計為主，很少對企業(yè)管理、各項內控制度的完善和有效落實(shí)進(jìn)行檢查和評估。
    5、獎勵不能兌現，內控流于形式
    COSO報告十分強調人在控制中的重要性。在內控的實(shí)施過(guò)程中，施工企業(yè)由于資金的嚴重匱乏，業(yè)績(jì)考核與獎勵制度往往得不到兌現，影響員工參與內部控制的積極性。最終使內控制度流于形式。

二、施工企業(yè)如何加強內控：
    （一）從思想上認識內控的重要性
    內部控制制度是否能得到有效的完善和規范，首先取決于企業(yè)主要負責人的意識及決心。施工企業(yè)的主要負責人要在內部控制建設方面扮演核心角色，一方面應從戰略的高度認清加強內部控制建設對于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性，親自組織、指導內控的建立、完善；另一方面在內控執行方面模范地遵照執行，并對其整體實(shí)施進(jìn)行控制，使設計合理的內部控制自上而下得到嚴格執行，充分發(fā)揮其查錯防弊的防護性功能和一定的預警管理功能。
    （二）企業(yè)的幾項內控制度
    1、民主決策及適度授權制度
    企業(yè)應對三重一大（重大事項、重要干部任免、重要項目安排、大額資金支付），實(shí)行集體民主決策制度，執行程序應當制度化、規范化，做到相互監督、相互制約。對有些經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行適度合法的書(shū)面授權，如對外地項目管理范圍的授權、物資采購授權、對一定范圍預算內資金收付的授權，嚴禁越權辦理業(yè)務(wù)。授權管理可以讓領(lǐng)導有更多的時(shí)間對更重要的工作進(jìn)行思考，也可以增強員工的使命感、責任心、成就感，使企業(yè)和諧發(fā)展。
    2、風(fēng)險評估制度
    風(fēng)險控制要求單位樹(shù)立風(fēng)險意識，通過(guò)風(fēng)險識別、風(fēng)險分析，對風(fēng)險進(jìn)行防范和控制。如在投標前，考核招標單位立項的真實(shí)性及資金來(lái)源，避免高額的保證金被騙；在工程量清單報價(jià)方式下，對綜合單價(jià)進(jìn)行報價(jià)分析和評估，規避低價(jià)中標帶來(lái)的效益風(fēng)險。工程施工前應對項目進(jìn)行合同技術(shù)交底，識別風(fēng)險點(diǎn)，找出相應應對措施來(lái)轉嫁風(fēng)險，把風(fēng)險總水平控制在企業(yè)可接受的范圍之內。
    3、預算管理制度
    建立完善的預算管理體系、審核監控體系和預算反饋體系，大力加強財務(wù)資金集中管理，推行資金預算管理和費用預算管理，包括預算的科學(xué)編制和審定，預算指標的下達以及執行過(guò)程的監控；對于預算內支出，縮短管理鏈條，提高辦事效率；對于預算外開(kāi)支，嚴格審批調整程序；對預算節余的進(jìn)行獎勵。
    4、項目?jì)炔靠刂浦贫?
    施工企業(yè)的效益主要來(lái)源于工程項目，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。施工項目控制是施工企業(yè)內部控制的重點(diǎn)。
    企業(yè)應實(shí)行項目經(jīng)理競聘制，簽訂“項目目標責任書(shū)”，明確雙方的責權利，建立風(fēng)險抵押金制度，確定利潤分成比例，既一定程度防范風(fēng)險又充分調動(dòng)項目積極性；同時(shí)，應加強項目管理，進(jìn)場(chǎng)前，組織編寫(xiě)項目管理策劃書(shū)、成本管理策劃書(shū)、編制資金流量表，項目每月編報成本報表，進(jìn)行成本分析，形成會(huì )議紀要，問(wèn)題早發(fā)現早解決。加強對項目的監控，建立項目綜合考評制度，對施工現場(chǎng)進(jìn)行綜合評比；項目債權債務(wù)鎖定后應及時(shí)對項目進(jìn)行獎勵兌現。
    5、物資管理的內部控制
    物資采購必須簽訂經(jīng)濟合同，總價(jià)金額超過(guò)10萬(wàn)元的必須經(jīng)過(guò)嚴格的招標程序，企業(yè)應成立物資招標小組，由主管領(lǐng)導、物資部、成本管理部、項目部、紀檢部組成。建立供應商資料檔案，與信用好的廠(chǎng)商建立良好的伙伴關(guān)系。項目部應根據施工進(jìn)度周密安排進(jìn)料計劃，報相關(guān)部門(mén)審核后，由物資部安排物資招標進(jìn)場(chǎng)。對物資的進(jìn)場(chǎng)驗收，在合同中約定驗收人員，對材質(zhì)和數量進(jìn)行驗收，且強調驗收人員不低于兩人，對不符合要求的材料堅決不予入庫。對各種廢舊物資堅持余料回收，廢料利用，確實(shí)無(wú)利用價(jià)值的，由企業(yè)物資部門(mén)統一按規定程序招標變賣(mài)。
    6、工程結算管理
    工程結算是貫穿于投標報價(jià)、合同簽訂、施工及竣工結算的一項系統工程，與業(yè)主辦理好工程結算是為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，全程組織、縝密實(shí)施是進(jìn)行工程結算的前提；工程索賠是獲取結算效益的重要手段；首先在投標報價(jià)時(shí)注意報價(jià)技巧，為合理最大化結算埋下伏筆；施工過(guò)程中及時(shí)辦理洽商變更，增強索賠意識，同時(shí)注意經(jīng)濟簽證、往來(lái)函件等原始資料的收集；結算階段進(jìn)行結算策劃，定專(zhuān)人，定時(shí)間節點(diǎn)，并采用適當的獎勵機制。
    結算審核論證，引入成本核算方式，掌握結算數額底線(xiàn)。對重點(diǎn)事項采取預結額度和實(shí)際成本對比的方法。
    7、財務(wù)管理的內部控制
    它包括設置獨立的財務(wù)機構，制定人員崗位職責制，建立一套適合企業(yè)實(shí)際的合法的統一的內部會(huì )計管理制度，統一的會(huì )計核算原則、核算口徑、資金管理辦法、費用報銷(xiāo)程序；加強資產(chǎn)管理清查制度，嚴格固定資產(chǎn)的購買(mǎi)、報廢審批手續；定期編制財務(wù)報告、進(jìn)行財務(wù)評價(jià)，加強會(huì )計檔案制度管理。
    8、回避制度、不相容職務(wù)分離制度、牽制制度
    回避制度如企業(yè)負責人的家屬不得擔任財務(wù)部門(mén)負責人、財務(wù)部門(mén)負責人與出納不得有親屬關(guān)系；不相容職務(wù)分離控制。其實(shí)質(zhì)是在組織上對可能會(huì )發(fā)生錯誤或舞弊的崗位進(jìn)行分拆，從而形成相互制衡、相互監督的機制。企業(yè)內部有五種職務(wù)應實(shí)行分離：授權批準職務(wù)與經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與監督審核職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì )計記錄職務(wù)分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì )計記錄職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)分離。如出納員不得兼管稽核、會(huì )計檔案保管和收入、費用、債權債務(wù)帳目的登記工作；物資采購員不得進(jìn)行物資驗收、保管。牽制制度指一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須分配給具有相互制約關(guān)系的兩個(gè)或者兩個(gè)以上的職位分別完成，如在物資管理中強調必須2 人以上驗收。分離不等于分家，各職能部門(mén)或人員應相互配合。充分發(fā)揮內部牽制作用，能夠直接實(shí)現內部控制的目標。
    （三）加快信息化建設，提高企業(yè)內部控制效果
    企業(yè)應建立項目管理集成應用平臺，實(shí)現工程建設項目全過(guò)程管理和工程項目動(dòng)態(tài)管理系統。建筑施工企業(yè)多是集團性大企業(yè)，分支機構多，項目分散。應本著(zhù)“統一規劃，分布實(shí)施”的原則，構建企業(yè)內部統一的網(wǎng)絡(luò )平臺，統一的財務(wù)系統操作平臺和資源共享平臺，增強企業(yè)內控效率。
    （四）健全內部審計制度，加強內部監督
    企業(yè)應成立相對獨立、權威的審計部門(mén)，配備專(zhuān)業(yè)能力較強的內審人員。審計人員要建立有效的以“查”為主的監督防線(xiàn)，深入項目一線(xiàn)，定期檢查工程項目的收支、效益情況及內控制度的執行情況，并提出項目管理軟件建議書(shū)和審計報告，進(jìn)行客觀(guān)、公正的評價(jià)；及時(shí)發(fā)現內部控制制度實(shí)施過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節，并通過(guò)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找出對策，及時(shí)向管理層提出建議，彌補漏洞。由于外地項目遠離總部，監控難度大，應實(shí)行會(huì )計委派制度。（資料來(lái)源：中國工程建設網(wǎng)）

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