企業(yè)項目管理組織結構的兩種主要模式

    在現代經(jīng)濟社會(huì )中，一個(gè)發(fā)展的企業(yè)，在管理方式上一般都同時(shí)存在兩種管理模式：運行管理模式（OPERATION）和項目管理模式（PROJECT）。企業(yè)在運行管理的過(guò)程中會(huì )階段性的出現項目管理軟件，可見(jiàn)項目管理本身的管理是在運行管理的大環(huán)境下實(shí)施的，其組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結構的影響。所以，不同的企業(yè)組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都會(huì )呈現出不同的特點(diǎn)。
    在項目管理組織架構這方面，我們一般認為有兩種主要模式：其一是職能型，每一職能部門(mén)對應一種專(zhuān)業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線(xiàn)；其二是項目型，每一個(gè)部門(mén)或項目組負責一個(gè)或一類(lèi)項目，其責任隨著(zhù)項目的開(kāi)始而開(kāi)始，隨著(zhù)項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。當然，我們不能忽略另外還有一種基于職能和項目的特殊型：矩陣型（有強、弱、平衡三種）。
    在基于職能的組織模式中，也存在項目管理軟件模式，但往往是局限在職能部門(mén)內的，當項目跨越職能部門(mén)時(shí)，既達到職能的臨界點(diǎn)時(shí)，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。
    以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
    1、有一種模式是由各職能部門(mén)派協(xié)調人員參加項目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導報告，跨部門(mén)的協(xié)調在各部門(mén)派出的協(xié)調人之間進(jìn)行，沒(méi)有專(zhuān)職的項目經(jīng)理，很顯然，這個(gè)時(shí)候的協(xié)調員是代表部門(mén)職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡(luò )員工作外還有一定的職能權力，他不是簡(jiǎn)單的聯(lián)絡(luò )員。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見(jiàn)的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒(méi)有人對項目負責，項目管理軟件組織效果很有限。但畢竟有了通過(guò)非部門(mén)領(lǐng)導的協(xié)調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱(chēng)為弱距陣結構。
    2、職能型一般比較適合小型項目，而且權力上相對是比較集中。職能部門(mén)派人參加項目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導報告，跨部門(mén)的協(xié)調由各部門(mén)領(lǐng)導來(lái)完成，沒(méi)有專(zhuān)職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見(jiàn)的項目組織方式。當項目比較大的時(shí)候會(huì )出現跨部門(mén)溝通問(wèn)題，這樣給項目的實(shí)施會(huì )帶來(lái)一定的影響。所以一般我們都習慣于在比較小或單一化的項目中實(shí)施職能式管理。
    3、平衡矩陣是較弱矩陣又進(jìn)了一步，指定其中的一名協(xié)調人作為項目經(jīng)理，這個(gè)項目經(jīng)理一般由各部門(mén)統一協(xié)商確定或由上級總經(jīng)理指定，來(lái)負責項目的管理，其他各部門(mén)委派的協(xié)調人不僅要向本部門(mén)報告，在項目過(guò)程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的實(shí)權。由于項目經(jīng)理的出現，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專(zhuān)門(mén)的人負責項目的整個(gè)實(shí)施，會(huì )大大提高項目的工作效率。
    4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門(mén)平行的專(zhuān)門(mén)的項目管理辦公室（PMO），PMO的出現也印證了一個(gè)事實(shí)，即多項目和復雜項目的管理。PMO負責企業(yè)整個(gè)的項目管理，專(zhuān)職的項目經(jīng)理都歸PMO，作為PMO的一個(gè)實(shí)權代表管理一個(gè)項目。由于有了專(zhuān)門(mén)的組織負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內的一項任務(wù)長(cháng)期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項目經(jīng)理也不是根據項目臨時(shí)任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障（PMO負責的每一個(gè)項目都是臨時(shí)的，PMO所指定的項目經(jīng)理會(huì )負責一些連續的相關(guān)項目，所以從外面看，項目經(jīng)理在PMO中就是長(cháng)期負責項目的常設職位）。
    5、最后一種就是我們所說(shuō)的項目型，項目型更多的是有一個(gè)獨立的項目管理人來(lái)負責整個(gè)項目的實(shí)施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來(lái)指派。其實(shí)不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著(zhù)結構的復雜，項目型的特點(diǎn)也逐漸體現出來(lái)。這種項目管理軟件型的管理模式相對于職能型來(lái)說(shuō)更加適合大型和復雜的項目。
    項目管理的組織結構更多的說(shuō)明了項目負責人的職權劃分問(wèn)題，基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來(lái)越多的企業(yè)做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項目化管理方式。甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來(lái)管理企業(yè)的運行，特別是在強調成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責、資源配置、績(jì)效考核等非常具體明確等問(wèn)題時(shí)，項目化的管理方式就顯得尤為可貴。
    從項目管理的角度看，其組織結構因項目的需要而定，所以一般是確定了項目后在確定用什么組織結構。除項目型外，前四種項目管理的組織方式都可能會(huì )出現在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門(mén)的項目組織與職能部門(mén)之間往往會(huì )存在著(zhù)較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門(mén)內被委派參加項目的人，往往需要同時(shí)兼顧原部門(mén)和項目?jì)煞矫娴娜蝿?wù)，很有可能被過(guò)渡使用，時(shí)間得不到保證。在項目目標上，各職能部門(mén)總是希望更多地實(shí)現自己所期望的目標，這勢必會(huì )對整體項目的運作產(chǎn)生影響，而從整個(gè)項目的角度來(lái)說(shuō)，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門(mén)的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類(lèi)矛盾，從根本上說(shuō)，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當是提高項目管理的一個(gè)高效途徑。在企業(yè)內部形成適應項目管理的組織結構、規章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導者需要認真考慮和解決的問(wèn)題，對于項目負責人來(lái)說(shuō)，能否很好的實(shí)施也是一個(gè)很大挑戰。
    從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣，再到基于項目式的組織結構，項目經(jīng)理從無(wú)到有，跨部門(mén)協(xié)調效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門(mén)越多，涉及內容越新，涉及各職能部門(mén)利益越深，所需協(xié)調能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構，所以項目結構的選擇也暗示了項目本身的一個(gè)特點(diǎn)。
    組織結構本身所具備的特點(diǎn)不止于此，項目管理能夠發(fā)展到今天也正印證了其潛在的價(jià)值。與傳統的管理相比，項目管理有很多特點(diǎn)，組織架構的模式作為其中之一，它體現的是項目管理職能部門(mén)和項目部門(mén)的一種協(xié)調方式。項目本身的需求是組織結構的前提。
    企業(yè)運營(yíng)管理和企業(yè)項目管理在管理上可以獨立，但是本身項目管理在運營(yíng)管理中存在。 在項目組內部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運行管理具有穩定、重復的特點(diǎn)，而項目管理則具有臨時(shí)、獨特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項目管理過(guò)程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關(guān)信息在項目組中需要充分地共享，力爭做到透明化。這與傳統企業(yè)的層級組織結構是有很大差異的。這是項目管理在管理文化上與傳統層級管理的最大差別。（資料來(lái)源：中國項目管理軟件資源網(wǎng)）

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