淺析STC訂單多項目管理

一、多項目管理概述 
   項目管理軟件在項目管理學(xué)領(lǐng)域還是一個(gè)嶄新的課題。筆者認為，一個(gè)“單件小批量”生產(chǎn)型企業(yè)的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個(gè)項目，一定數量的訂單項目在不同的時(shí)段按不同的要求都在有計劃的執行，這就構成了多項目管理。而且，項目有大有小，開(kāi)始結束的時(shí)間有先有后，項目的難易程度也不一樣，項目之間有類(lèi)似的地方，又有各自的個(gè)性化。通過(guò)科學(xué)的計劃，通過(guò)多項目的管理，使所有項目的過(guò)程都按照既定的計劃執行。
    這種項目管理軟件不同于一些工程類(lèi)的“多項目”管理。比如說(shuō)：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項目，雖然看似一個(gè)多項目的管理，但所有的子項目都有一個(gè)最終目標：三峽工程順利完工，所有的項目都是為最大的項目（三峽工程）服務(wù)的，所有這些就該歸結為一個(gè)大項目，即三峽工程項目，其中的小項目不過(guò)是這個(gè)大項目的一個(gè)WBS罷了，這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來(lái)講，它生產(chǎn)波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶(hù)對商用客機又有不同的個(gè)性化要求，有著(zhù)不同的交付時(shí)間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個(gè)項目來(lái)組織生產(chǎn)，滿(mǎn)足不同的客戶(hù)需求。STC的項目管理就類(lèi)似于這種管理方式，是一種多項目管理。 
    項目管理軟件的終極目標是項目群（訂單）中所有項目的全部過(guò)程都受到控制，并且希望使每一項目都獲得成功。

二、STC多項目管理的當前狀況
    STC的項目管理從1998年開(kāi)始，并成立計劃項目部，由總裁任命項目經(jīng)理。STC這幾年來(lái)實(shí)行多項目管理的原則由兩條：一條是：“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃項目部對所有的訂單負責”。在對外宣傳上強調“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，同時(shí)創(chuàng )造條件使各項目經(jīng)理可以順利的開(kāi)展工作。在企業(yè)內部，計劃項目部建設性地開(kāi)展工作。首先安排好計劃，管理好項目，力圖使每個(gè)訂單項目都能成功實(shí)現。這樣，全方位地提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，為企業(yè)獲得了良好的聲譽(yù)，進(jìn)而帶動(dòng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的提升；其次逐步理順公司采購和供應管理，一改過(guò)去由“人管”的局面，實(shí)現由組織按規則去管理，各項采購分包工作管理得有條不紊；同時(shí)也為公司內部生產(chǎn)制造帶來(lái)了新的理念，制造部門(mén)在訂單的組織生產(chǎn)上有了用戶(hù)意識，有了項目服務(wù)的概念。
    具體的做法是：所有的項目都有一位項目經(jīng)理全過(guò)程進(jìn)行協(xié)調管理，為公司內部的生產(chǎn)制造和公司外部的客戶(hù)和供應商做好服務(wù)，這就使所有參與項目實(shí)施的成員的價(jià)值都能得到充分實(shí)現。
    1、STC多項目管理的思想和構架
    STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現有的資源，讓客戶(hù)交給STC的訂單都處于受控狀態(tài)，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，使客戶(hù)和STC都通過(guò)訂單項目提升各自的價(jià)值。STC原來(lái)組織結構基本是一種直線(xiàn)職能制，在進(jìn)行項目管理后，增加了項目經(jīng)理對各職能部門(mén)的協(xié)調。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計劃項目部是公司最重要的運營(yíng)部門(mén)，對所有的訂單負責。計劃項目部下設計劃處、供應處、產(chǎn)品包裝處。其中計劃處是全公司的生產(chǎn)運營(yíng)的組織部門(mén)，負責經(jīng)濟運行，為公司制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃，同時(shí)管理著(zhù)所有訂單項目的執行。項目經(jīng)理雖然由總裁任命，但項目經(jīng)理由計劃項目部的計劃處管理，以實(shí)現多項目的平衡。
    2、STC多項目管理的平衡運轉和有效溝通
    STC的多項目管理由于其獨特的項目構架的存在，各職能部門(mén)通過(guò)計劃處下達的項目計劃執行項目，并由項目經(jīng)理全過(guò)程地參與協(xié)調，使多項目的管理能夠快節奏高效率。這些項目計劃是按照以下形式來(lái)進(jìn)行平衡和有效運轉的。
    計劃項目部是公司的訂單管理部門(mén)，訂單項目系統的計劃和修正都由計劃項目部完成，公司的八部聯(lián)席會(huì )議是公司的最高計劃決策機構。首先計劃項目部根據經(jīng)營(yíng)部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內部的生產(chǎn)制造能力富余，和外部的采購和分包資源）后，制訂出接下來(lái)的四季度的滾動(dòng)生產(chǎn)計劃。然后將此計劃初稿交由八部聯(lián)席會(huì )議討論，形成正式計劃，再由總裁簽發(fā)，全公司遵照執行。例如有時(shí)在公司的八部聯(lián)席會(huì )議上，經(jīng)營(yíng)部會(huì )提出某一項目甲由于市場(chǎng)需要，在訂單計劃的安排上要適當提前，或者另一項目乙由于投資方變化等原因，項目可能拖延，可以稍后安排生產(chǎn)。然后，項目部、制造部、技術(shù)部等部門(mén)提出各自手中關(guān)于該兩個(gè)項目的信息的情況，并充分討論。
    項目部可能提出：甲項目的毛坯是按原計劃交付的，如果提前，需要增加額外的費用（或者干脆可以提前、或者沒(méi)有可能提前）；而乙項目的項目準備情況非常好，而且乙項目工程現場(chǎng)的進(jìn)度沒(méi)有受投資方變動(dòng)的影響，乙項目工程還是急需汽輪機設備的。
    制造部可能提出：如果在甲項目前的某一項目丙可以放一放，而且項目部采購的毛坯能提前來(lái)，那么甲項目是可以提前的；乙項目則不同意在稍后生產(chǎn)，因為大部分的部套均已經(jīng)制造完成，如果現在停止，會(huì )給生產(chǎn)將帶來(lái)較大的困難。
    如此等等經(jīng)過(guò)一系列的討論，可能的結果是：關(guān)于甲項目，項目部責成供應處想法使毛坯提前半月到公司，甲項目提前一個(gè)月完成，其余的時(shí)間進(jìn)度由制造部去消化爭��；乙項目還是按原計劃執行，項目部的項目經(jīng)理必須高度關(guān)注乙方工程的進(jìn)展，落實(shí)好用戶(hù)的付款，不要使公司蒙受損失。
    這樣，在八部聯(lián)席會(huì )議上討論的公司滾動(dòng)計劃就形成了，同時(shí)以會(huì )議紀要形式下發(fā)包括由總裁簽發(fā)的季度滾動(dòng)計劃在內的會(huì )議文件，全公公司遵照執行。此后，各項目經(jīng)理根據公司計劃的精神去檢查監督項目的執行情況。比如，甲項目的項目經(jīng)理可能和毛坯的采購經(jīng)理一起去做供應商的工作，使毛坯提前完成，再檢查制造部生產(chǎn)計劃的調整情況（加班計劃等等），使甲項目能提前一個(gè)月完成。STC就是這樣組織控制項目的實(shí)施，使整個(gè)項目處于一種受控狀態(tài)。
    計劃項目部根據不同的產(chǎn)品訂單，將不同的訂單分成不同的項目管理小組。對每一個(gè)項目都任命兩個(gè)項目經(jīng)理（A、B制）共用一套項目檔案，項目經(jīng)理B更多地服從項目經(jīng)理A的安排，是項目經(jīng)理A的助手和同崗替代者。在另外一個(gè)項目中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對一個(gè)產(chǎn)品訂單來(lái)講，計劃項目部就任命了一個(gè)項目小組（團隊），來(lái)負責該產(chǎn)品項目的執行。
    目前基本分成60萬(wàn)千瓦機組小組，30萬(wàn)千瓦機組小組，13.5萬(wàn)千瓦機組小組，出口項目小組等若干項目小組，這樣使STC在每一個(gè)項目都有項目經(jīng)理在關(guān)心和協(xié)調。
    為使項目按時(shí)間節點(diǎn)順利推進(jìn)，STC又規定了一些時(shí)間和會(huì )議制度上。首先是公司層面的季度例會(huì )，正如前面介紹的每一季度召開(kāi)公司的計劃工作會(huì )議，形成正式的公司滾動(dòng)計劃。其次是每個(gè)月的月初的月度例會(huì )，由計劃項目部計劃處召開(kāi)公司的計劃生產(chǎn)工作會(huì )議，檢查上一個(gè)月技術(shù)、采購、生產(chǎn)、包裝等部門(mén)在訂單項目上的執行情況，對項目執行中的各種偏差提出處理意見(jiàn)；同時(shí)對當月工作做一具體的布置和要求。
    再次每周項目例會(huì )，即各項目小組每一周都安排項目協(xié)調會(huì )，解決協(xié)調項目中的各種問(wèn)題。通過(guò)這幾年的不斷完善和成功運轉，現STC的訂單項目管理的整體狀態(tài)是良好的，至少所有的項目都努力向著(zhù)好的方向發(fā)展。

三、STC多項目管理的不足和優(yōu)化
    雖然STC多項目管理的情況基本可以，但也存在著(zhù)明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經(jīng)營(yíng)部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴重不匹配。這種不匹配導致部分訂單項目先天不足，根本就無(wú)法按期完成。比如說(shuō)在2005年年底之前，STC已經(jīng)無(wú)法再安排其它訂單了，可現在有一個(gè)重要的客戶(hù)以非常好價(jià)格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當然經(jīng)過(guò)一番商務(wù)的磋商，經(jīng)營(yíng)部門(mén)簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠(chǎng)交貨。
    其實(shí)這個(gè)項目就給整個(gè)項目的管理帶來(lái)了混亂，也造成了難度。首先可能這個(gè)項目的毛坯資源很難落實(shí)，即使落實(shí)了，可能是拆東墻補西墻，會(huì )影響到其它項目；本來(lái)在此項目之前項目會(huì )受其影響而脫期，即使是合同交貨時(shí)間在它后面的項目也可能會(huì )受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿(mǎn)。
    要處理這個(gè)矛盾得從以下兩方面入手：
    1、要求經(jīng)營(yíng)部門(mén)，多了解STC的生產(chǎn)計劃和能力，向用戶(hù)解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
    2、在與用戶(hù)的合同談判階段，項目經(jīng)理就介入其中。因為項目經(jīng)理滯銷(xiāo)公司的計劃情況，相對較為務(wù)實(shí)，能和用戶(hù)達成最廣泛的共識，有利于項目的正常開(kāi)展。
    總而言之，通過(guò)多項目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態(tài)，實(shí)現STC和用戶(hù)的雙贏(yíng)。以上便是我想要分享的全部?jì)热�，供讀者借鑒參考。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）

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