項目管理之量化管理

    用數據說(shuō)話(huà)，是作為管理者一項必備的素質(zhì)。而，在管理系統中預測、計劃、控制、報告都是以量化的數據作為基礎，可見(jiàn)量化管理在項目管理軟件中的重要性。即使，在每天喊量化管理時(shí)，仍存在一些不足。

一、項目管理中量化管理常犯的五個(gè)錯誤：
　　項目管理中涉及四個(gè)環(huán)節，無(wú)論是報告式的文字還是表格式的管理工具，數據是經(jīng)常見(jiàn)到的。如果有效的避開(kāi)一些可以避免的錯誤，我們的量化項目管理軟件管理才能起到真正的作用。
　　1、定性分析多余定量分析（預測、計劃、控制、報告）
　　現象：四個(gè)環(huán)節，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發(fā)通知，向上級匯報工作。最常見(jiàn)的語(yǔ)句如：“通過(guò)這段時(shí)間的努力，我們提升了市場(chǎng)占有率，使我們的銷(xiāo)量穩定地維持在一個(gè)較高的水平上。針對我們目前存在的問(wèn)題，我們采取了內部整頓、外部改善等一系列計劃，結果證明，我們增加的努力得到了積極的響應。目前，一切都在掌控之中�！�
　　點(diǎn)評：定性分析多必導致工作的模糊，而工作的發(fā)展和進(jìn)度又必須以數據為基礎的。所以在上面案例中，存在很多項目管理軟件定性帶來(lái)的問(wèn)題。比如，在工作匯報中，“通過(guò)這段時(shí)間”是錯的，其他的如以下：
　　“過(guò)去的33天，我們通過(guò)提升人員工作效率、改善激勵政策、加強客戶(hù)關(guān)系，使得我們的工作效率提升了20%、客戶(hù)滿(mǎn)意度提升了35%，市場(chǎng)占有率提升了12%，環(huán)比去年同期，我們的銷(xiāo)量增長(cháng)120%，并且連續4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產(chǎn)品包裝破損、容量不夠二個(gè)問(wèn)題，我們采取了加強生產(chǎn)線(xiàn)管理、嚴抓檢驗兩項工作，經(jīng)過(guò)3周的努力，次品率已經(jīng)降低了3個(gè)百分點(diǎn)……”
　　兩段匯報不同的是，提升后面不是說(shuō)“市場(chǎng)占有率”，而是多少。不是“較高的”而是具體的數據。不是“存在的問(wèn)題”，而是什么問(wèn)題，所有詞眼必須是具體的現實(shí)的問(wèn)題，而不是模糊的定性的描述。
　　2、結果小于計劃（計劃模糊）
　　現象：計劃制定了，經(jīng)過(guò)執行發(fā)現結果往往小于計劃。領(lǐng)導不滿(mǎn)，屬下也充滿(mǎn)委屈，明明計劃就是這樣，為什么領(lǐng)導還不滿(mǎn)意?
    點(diǎn)評：結果小于計劃時(shí)，一個(gè)重要的方面就是計劃的模糊，并且下屬沒(méi)有得到精確的解讀。所以，他們認為自己經(jīng)過(guò)努力實(shí)現了，但在領(lǐng)導看來(lái)，卻沒(méi)有實(shí)現。另外就是對執行的不到位和控制的不量化，但，針對此類(lèi)問(wèn)題，計劃制定后，團隊是要按照這個(gè)目標進(jìn)行工作的，并且務(wù)必要實(shí)現這個(gè)目標。因此，在制定工作計劃的時(shí)候，一定要給所有人員一個(gè)明確的量化的目標，如果可以，在量化的計劃之外，還應給出具體可行的工作指導方法。
　　在人員激勵中，往往存在一個(gè)錯誤，即激勵政策在計劃中的缺失。例如，達到目標的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時(shí)，作為執行人員會(huì )考慮一個(gè)問(wèn)題，一旦自己的工作超過(guò)目標，管理者有可能將考核的基準提升，一旦連續幾次超額完成，那么接下來(lái)自己將面臨更大的壓力，為此，執行人員可能隱瞞自己的實(shí)力，實(shí)行逐步提升自己工作業(yè)績(jì)，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問(wèn)題。
　　經(jīng)過(guò)反復試驗，發(fā)現考核可以以計劃為最高獎勵激勵執行人員，如完成100%的情況下，獎勵最多，完成高或低都將低于完成100%業(yè)績(jì)的情況，這樣一來(lái)，就保證了所有執行人員計劃的真實(shí)性。
　　3、數據沒(méi)有甄別（只使用正確信息）
　　現象：量化的觀(guān)念已經(jīng)深入人心，方法也得到普及，但由于執行人員素質(zhì)參差不齊，對自己得到的數據理解不一，凡是數據紛紛作為依據將工作反饋給上級。結果卻發(fā)現，通過(guò)一系列的分析，所得結果遠遠高于現實(shí)情況，明顯有水分。
　　點(diǎn)評：作為執行人員，掩蓋自己的錯誤，并爭取良好的表現是人性中的弱點(diǎn)。但，這種虛假上報的行為卻于工作不利，大大損害了量化真實(shí)性的原則和底線(xiàn)。如不加以辯解和甄別，作為決策的依據進(jìn)行執行，可想而知，結果會(huì )是什么樣的
　　針對這種情況，雷諾瓦管理咨詢(xún)的顧問(wèn)們都會(huì )要求得到的數據進(jìn)行有據可查的追溯，并對結果進(jìn)行預估核對，對于明顯不符要求的數據進(jìn)行處理，直至所有數據真實(shí)有效才作為分析的依據。
　　4、控制沒(méi)有量化（時(shí)間數量人物方法）
　　現象：量化的計劃被執行，但控制沒(méi)有量化，時(shí)間沒(méi)有具體到每個(gè)人身上，需要的結果沒(méi)有量化為具體的數量，人性弱點(diǎn)再次發(fā)揮了優(yōu)勢，往往就會(huì )出現常說(shuō)的“大鍋飯”現象。
　　點(diǎn)評：是否將所有計劃和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團隊作業(yè)和單體作業(yè)各有優(yōu)勢，而并非所有工種都能將任務(wù)分解到具體人頭上，就造成了團隊作業(yè)的天然土壤，一旦控制沒(méi)有具體到人頭上，或是無(wú)法具體控制到人頭上，那么管理中就會(huì )出現控制不可量化的現象。
    5、量化范圍模糊（具體到什么程度）
　　現象：量化范圍模糊，沒(méi)有具體到真正的細節，最終導致執行結果出現偏差。
　　點(diǎn)評：針對量化范圍模糊的問(wèn)題，有人不認同這是一種錯誤，因為領(lǐng)導風(fēng)格的不同導致，但從結果導向看，量化范圍模糊不是最關(guān)緊要的。如此一來(lái)，或是團隊規模小，執行人員有著(zhù)較高的自覺(jué)性能避免此類(lèi)錯誤。而現實(shí)中，規模較大的團隊較多，就無(wú)法保障整體作業(yè)的覺(jué)悟性，管理之所以存在，就是要解決此類(lèi)的問(wèn)題。

二、項目管理之量化管理的核心要素
　　項目管理之所以有量化管理，其目的在于無(wú)論出現任何意外情況，都務(wù)必保障所有結果準確無(wú)誤的達成。因此，我們從開(kāi)始到結果，都必須以量化的數據進(jìn)行監督和檢驗。
　　1、目標要量化
　　目標量化要具體到每個(gè)細節，“客戶(hù)滿(mǎn)意度要提升20%、市場(chǎng)占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個(gè)人確認理解為止，必要時(shí)進(jìn)行抽查核實(shí)他們得到的信息是否是100%理解。
　　2、方法要量化
　　在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導給出了目標也進(jìn)行了全面的解讀，但沒(méi)有給出方法或是給出的方法不適用。
　　這里并非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行，但作為一個(gè)參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對于基層管理人員來(lái)說(shuō)，是實(shí)用的。至于高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問(wèn)題是要發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性接受任務(wù)，這點(diǎn)是基層人員無(wú)法達到的。
　　3、結果要量化
    對于結果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結果不能只有一個(gè)，在一個(gè)大的結果下，應該有階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果完全實(shí)現。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）

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