項目經(jīng)理談如何管理小型項目

    一般項目管理的文章大都是介紹項目管理的基本思想和方法，筆者個(gè)人的感覺(jué)是很多這樣的文章是以大型的項目為參照來(lái)設計的。對于輕量級、小規模的項目管理軟件該如何進(jìn)行管理鮮有涉及。而項目經(jīng)理們常有一個(gè)這樣的困擾和疑問(wèn)“該如何把這些思想和方法運用到小型項目中去呢？難道什么項目的管理都需要那么多環(huán)節和步驟嗎？” 要回答這個(gè)問(wèn)題，首先我們必須搞清楚項目管理的主要關(guān)注點(diǎn)應該是什么？是項目文檔還是項目的階段性和最終交付呢？當然這個(gè)問(wèn)題絕大部分人的答案是后者。事實(shí)上也是這樣，一些項目文檔工作只不過(guò)是出于項目管理可視性的目的而出現的，如何展開(kāi)高質(zhì)量的、必須的文檔工作以減少項目管理軟件的繁縟是項目經(jīng)理必須認真思考的問(wèn)題。作為項目經(jīng)理應該成為文檔工作的主人，而不是奴隸！那么怎么做到這一點(diǎn)呢？結合自己的經(jīng)驗和看法，筆者談?wù)勛约簜�(gè)人的想法。

1、項目目標、項目范圍和項目干系人
　　項目無(wú)論大小都必須有一個(gè)符合SMART原則的目標，這個(gè)相信大多數項目經(jīng)理都認同。達到這個(gè)目標是項目經(jīng)理的不二職責，那么怎么達到呢？首先得項目團隊和項目管理軟件干系人都認同并為之提供相應資源持續為之努力。怎么讓項目團隊和項目干系人做到呢？
　　1） 項目干系人、項目核心團隊共同參與制定一個(gè)清晰的 可行的目標；
　　2）把這個(gè)目標清楚地溝通給項目團隊每個(gè)成員。 為了確保大家針對目標使用的是common language，那么最好的方式就是把它以文檔的形式記錄下來(lái)。同樣的道理，對于項目范圍也是這樣，項目范圍界定了該項目包括什么、不包括什么。把項目管理軟件和范圍記錄下來(lái)以后，也便于隨時(shí)對于實(shí)際項目進(jìn)程與目標、范圍進(jìn)行比較，及時(shí)糾正偏差。
　　項目干系人也必須記錄下來(lái)，以確保每個(gè)人的需求都涵蓋在項目之中。同時(shí)，在項目推進(jìn)過(guò)程中，這也是你向他們要資源的依據。

2、項目交付物
　　項目交付物的描述是項目團隊用來(lái)產(chǎn)出交付物的依據。如果不記錄下來(lái)，那就可能會(huì )導致著(zhù)項目成員可能按照他的個(gè)人理解去做，最終無(wú)法產(chǎn)生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現只會(huì )是文檔篇幅的大小而已

3、項目計劃
    再小的一件事情如果要順利完成，提前都要解決好以下幾個(gè)問(wèn)題; 什么時(shí)候做什么？誰(shuí)來(lái)做？每個(gè)任務(wù)預計需要多久來(lái)完成？ 需要哪些資源來(lái)做？簡(jiǎn)單來(lái)講，這就是計劃最最基本的要素。
因此再小的項目都必須由項目團隊共同準備這些要素，為了方便溝通和跟蹤，必須把這些東西以文檔形式記錄下來(lái)并有效地與項目團隊和項目干系人進(jìn)行有效溝通。同時(shí)，還要記得把里程碑標識出來(lái)，這對于項目來(lái)講也是一個(gè)要件。但是對于小項目，要注意削減一些不必要的工作，比如：有的項目經(jīng)理熱衷于利用微軟的甘特圖來(lái)做非常漂亮的計劃圖表。其實(shí)對于小型項目大可不必，用excel把幾大要素表述清楚，簡(jiǎn)單又快捷，還沒(méi)有什么技術(shù)障礙。

4、項目溝通、項目跟蹤和報告
　 溝通在項目中的重要性不必贅述，對于小型項目而言，在溝通方式和渠道上可以更靈活。比如電子郵件、小型會(huì )議甚至非正式的談話(huà)等等對于小型項目也許就夠了。但是必須記住與項目團隊、干系人和客戶(hù)保持適當頻率的溝通。因為溝通是是管理項目進(jìn)程、管理干系人/客戶(hù)期望的最佳方式之一。項目跟蹤和報告是項目控制的重要手段，所以無(wú)論什么規模的項目都必不可少。當然跟蹤和報告是通過(guò)項目溝通的形式進(jìn)行，正如項目溝通中所講到的，比如電子郵件、小型會(huì )議甚至非正式的談話(huà)等等對于小型項目也許就夠了。

5、變更管理
    業(yè)務(wù)需求、項目資源、項目計劃等等都存在一些不可避免的不確定性。這同樣與項目大小無(wú)關(guān)。因此作為項目經(jīng)理，必須要評估這些變化所帶來(lái)的對項目的影響，比如工作量、成本、項目進(jìn)度、范圍等等。對于小的項目來(lái)說(shuō)，也許不會(huì )出現什么戲劇性的變化需要項目控制委員會(huì )做決策，所需要做的也許是和關(guān)鍵項目干系人做一個(gè)很短的溝通并共同作出決策如何處理這些變更。但是作為項目經(jīng)理，千萬(wàn)不要因為需求小就想都不想接受這些變更，必須征得所有關(guān)鍵項目干系人的認可后方可接受，以免為項目帶來(lái)不可預見(jiàn)的后續影響，你自己成為了這個(gè)影響的替罪羊。

6、風(fēng)險管理
　　正因為上文提到的不可預見(jiàn)性和不確定性，所以項目總是存在著(zhù)或大或小、或多或少的風(fēng)險。失去對項目風(fēng)險的有效管理是導致項目失敗最主要原因之一。哪怕是小項目，都必須在項目的開(kāi)始階段識別出項目風(fēng)險并評估出排在最前面的那些風(fēng)險(Top 5 or Top 10)做為觀(guān)察和跟蹤的重點(diǎn)，并在項目進(jìn)展過(guò)程中持續關(guān)注那些新出現的風(fēng)險，對項目風(fēng)險進(jìn)行重新排列。
　　綜上所述，以上六點(diǎn)是任何規模的項目都必須重點(diǎn)管理的東西，規模的不同在這里的含義是工作量的不同和管理方式的不同罷了。（資料來(lái)源：項目管理資源網(wǎng)）