業(yè)主在總承包項目中的管理工作

　　有關(guān)項目管理這個(gè)課題，現在國內許多培訓教材、出版物以及國家標準GBT50326《建設工程項目管理規范》都給出了標準答案，無(wú)論業(yè)主方還是工程監理、總承包、施工承單位，項目控管內容都是“四控兩管一協(xié)調” (“四控”——質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制;“兩管”——合同管理和信息管理;“一協(xié)調”——現場(chǎng)的各種協(xié)調)，只是所處的角度不同，在管理的深度和側重面上有所差別。

一、項目管理軟件的現實(shí)條件
　　脫離具體項目講“四控兩管”，系統完整，邏輯慎密，卻空泛抽象，回到現實(shí)中往往會(huì )發(fā)現理論與實(shí)際無(wú)法對應。我們的問(wèn)題是如何有效落實(shí)“四控兩管一協(xié)調”，真正達到控管的目的。我們關(guān)心的是現實(shí)條件下怎樣實(shí)現有效的控管，現實(shí)存在是前提，離開(kāi)這個(gè)前提討論控管方案是不切實(shí)際的�，F實(shí)條件包括許多方面，這里僅就比較重要的幾個(gè)方面略加討論：
　　1.工程建設項目管理軟件行業(yè)的大環(huán)境
　　我國加入WTO以來(lái)，雖然石油化工工程建設行業(yè)較早地(比較其他行業(yè))向國際靠攏和接軌，但目前仍然處在發(fā)展完善過(guò)程中，主要表現在：
　　(1) 相關(guān)法規日臻完善的同時(shí)法制環(huán)境還不完善。雖然行業(yè)內已經(jīng)出臺了《建筑法》、《合同法》、《工程招投標法》、《工程建設質(zhì)量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》《建設項目環(huán)境保護管理條例》等相關(guān)法律法規，但由于習慣勢力影響，執行效果與發(fā)達國家還有差距，法制環(huán)境的重點(diǎn)不在于法條的多少，而在于人們守法的習慣。
　　(2) 工程承包市場(chǎng)發(fā)育仍不完善。在工程承包體制和市場(chǎng)化方面，體制的完善和市場(chǎng)化程度并不充分。按照現行的資質(zhì)結構和市場(chǎng)準入制度，尚未真正形成從總承包到專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包的序列化體系。二級市場(chǎng)以后基本上斷檔(二級市場(chǎng)以后指專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包，都處在零散化、無(wú)序化階段，談不上市場(chǎng))，改制后的直屬施工企業(yè)同時(shí)扮演總承包、施工承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)承包以及設備租賃商的多重角色(當前國際通行總分包體制。只有大型企業(yè)才在總承包層次上競爭，并可跨地區和在國際上流動(dòng)，中小型企業(yè)分別定位于專(zhuān)業(yè)化型和區域固定分布，既層次分明，又避免了無(wú)序流動(dòng)和過(guò)度競爭。建設市場(chǎng)的競爭，至少應當是三個(gè)層次的競爭，第一個(gè)層次是以整個(gè)工程項目為對象的工程總承包競爭，第二個(gè)層次是以單位工程或分部分項工程為對象的分包工程競爭，第三個(gè)層次是以施工生產(chǎn)任務(wù)為對象的勞務(wù)分包競爭)。
　　(3) 社會(huì )信用環(huán)境。在現實(shí)社會(huì )信用環(huán)境里，建設單位有壓低標價(jià)的愛(ài)好，投標人有先中標后“運作”的心理，人們對企業(yè)的資信證明、器材的質(zhì)量證書(shū)等，往往視為某種規定條件的滿(mǎn)足，而并不相信它的內容，工程干系人對于合同的遵守和信賴(lài)程度相比工業(yè)化國家是打折扣的。
　　(4) 社會(huì )治安環(huán)境。確切地說(shuō)是工程建設過(guò)程中公共財產(chǎn)的安全保衛問(wèn)題，在面積巨大的建設工地和施工輔助區域實(shí)施防盜竊，已成為始終與工程建設相伴隨的、現實(shí)的措施。
　　2、施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)
　　施工企業(yè)是大型石化項目建設的主要依靠力量，正視施工單位面臨的問(wèn)題有助于在項目執行過(guò)程中更有效地管理施工單位，達到我們的項目控制目標。施工單位面臨的困難主要是計劃經(jīng)濟體制遺留下來(lái)的體制性問(wèn)題，說(shuō)明如下：
　　(1)施工企業(yè)面臨的是一個(gè)過(guò)度競爭的市場(chǎng)。大多數施工單位面臨著(zhù)贏(yíng)利能力低下、經(jīng)營(yíng)慘淡、沒(méi)有發(fā)展后勁的困難，其深層原因是體制性的、結構性的。
　　(2)很多施工企業(yè)盡管有各種認證、貫標，粗放型管理的痕跡仍然存在，傾向于激情動(dòng)員疏于科學(xué)組織，傾向急于求成疏于質(zhì)量控制，在組織方法上仍然沉迷和熱衷于“大干苦干”。多用“人海戰術(shù)、加班加點(diǎn)”，很少通過(guò)科學(xué)方法合理組織來(lái)達到目的。在施工技術(shù)上強調傳統施工方式多，采用新技術(shù)、新工藝少。手工操作的內容多，機械化施工的少，總體上看施工的工業(yè)化水平還很低。
　　(3)人才流失嚴重。剩下少數留下來(lái)的有經(jīng)驗的技術(shù)人員、專(zhuān)業(yè)人員往往不在施工第一線(xiàn)的工作崗位，很多施工單位現在配置到現場(chǎng)的技術(shù)管理力量遠不如10年以前的水平。
　　(4)在計劃體制下行之有效的軍隊式的建制經(jīng)過(guò)多輪的改革改制已經(jīng)發(fā)生結構性變化。前幾年的“分流下崗”導致一些有經(jīng)驗的技術(shù)工人離開(kāi)原有建制紛紛自謀出路，有的加入打工隊伍流向全國各地，另一部分自行組織起來(lái)組建自己的勞務(wù)承包隊伍，與原來(lái)的管理層已經(jīng)分離，企業(yè)的性質(zhì)逐步向管理職能型公司過(guò)度，反映到項目管理這個(gè)層面，就是項目經(jīng)理對其施工隊伍由原來(lái)是直屬建制變?yōu)閯趧?wù)分包，除了關(guān)鍵部位、技術(shù)含量高的分項工程由自己的隊伍施工，一般工程不得不依賴(lài)勞務(wù)分包。

二、業(yè)主的工作重點(diǎn)
　　控制工程質(zhì)量、控制施工安全、做好環(huán)境保護、做好投資控制……這些固然重要，但都是執行層關(guān)注的問(wèn)題，業(yè)主方如果把注意力放在這個(gè)層面，就意味著(zhù)回到了計劃經(jīng)濟基建指揮部的時(shí)代。
　　業(yè)主是從項目生命周期的角度、全局的視野去把握工程建設，從宏觀(guān)角度綜合協(xié)調項目建設的平衡問(wèn)題、處理結構性問(wèn)題。業(yè)主不直接管理工程，業(yè)主管控的對象是參加工程建設的組織和人(EPC、EP+C、PC、施工單位，也包括業(yè)主內部的部門(mén)和個(gè)人)。
　　1、工程建設特性
　　項目建設自身的規律性為三角形法則，設計處在最頂端，采購居中，施工位于最下端。在這個(gè)三角形中，設計發(fā)生的費用最小但對整個(gè)項目的影響最大(其作用都是全局性的、結構性的、功能性的)，施工發(fā)生的費用最大但對整個(gè)項目的影響相對較小(工廠(chǎng)模式、結構已成定局)，采購正好居于兩者之間，承上啟下。
　　我們可以根據工程項目建設這個(gè)特性，把精力重點(diǎn)投放在設計層面，在工藝技術(shù)選擇、總體結構設計等影響全局的方面進(jìn)行優(yōu)化，使我們可以花費較少成本獲取最大的效果。為實(shí)現建設的綜合目標控制管理提供一個(gè)最經(jīng)濟的途徑。
　　2、單項工程的實(shí)施策略
　　(1) 設計階段重點(diǎn)控制設計質(zhì)量。設計規范中對設計質(zhì)量概括為：適用性、耐久性、安全性、可靠性、經(jīng)濟性、與環(huán)境的協(xié)調性幾個(gè)方面。大致要求是：結構布局合理;裝置功能完備;設備選型先進(jìn)、性?xún)r(jià)比高;投資控制在概算范圍內;設計深度、精準度達到一定水平。
　　(2) 采購的關(guān)注重點(diǎn)包括：關(guān)鍵設備、重要器材的質(zhì)量;長(cháng)周期設備的供貨周期;大宗材料的貨源、價(jià)格和質(zhì)量。
　　(3) 施工階段重點(diǎn)是創(chuàng )造施工條件。施工條件主要是設計圖紙的交付，尤其是地下管網(wǎng)、大型基礎等地下工程的設計圖紙應優(yōu)先交付。其次是大件設備的交付。
　　3、總體實(shí)施計劃
　　這里的總體安排計劃指整套裝置(全廠(chǎng))的日程計劃，有時(shí)候也被稱(chēng)為總體網(wǎng)絡(luò )計劃或一級計劃，該計劃是最高級別的項目時(shí)間表，是所有計劃的總綱。
　　大型石化裝置的總體計劃安排，應以整套裝置的工藝特性為基礎，以單項工程在整套裝置中所處的工藝位置為參照，以整個(gè)裝置的投料開(kāi)車(chē)方案為依據，從最終投產(chǎn)的角度，分析各個(gè)單項工程投產(chǎn)的邏輯順序，并由投產(chǎn)的順序反推出每個(gè)單項工程排出預試車(chē)、機械竣工、施工、采購、設計的進(jìn)度安排。由此推算出來(lái)各個(gè)單項工程的時(shí)間節點(diǎn)是所有項目建設活動(dòng)的依據，并由此確定每個(gè)單項工程的設計、采購、施工的開(kāi)始和完成的時(shí)間點(diǎn)，所有招標、工程合同的工期規定應與之協(xié)調一致�？傮w計劃安排最顯著(zhù)的特點(diǎn)就是以全廠(chǎng)的投料開(kāi)車(chē)為依據，反推出每個(gè)子項的時(shí)間節點(diǎn)，一般由建設單位生產(chǎn)運行部編制，根據不同的建設體制也可能由PMC、IPMT制定。在這個(gè)問(wèn)題上最常見(jiàn)的錯誤是：
　　(1) 各個(gè)單項工程孤立地排計劃，以各單項工程計劃的匯總，代替全廠(chǎng)總體進(jìn)度計劃。
　　(2) 同樣以施工進(jìn)度計劃的匯總，代替了整體計劃。
　　產(chǎn)生上述錯誤的原因是沒(méi)有以系統的方法考慮總體計劃，認為總體投料開(kāi)車(chē)計劃是在工程后期的事情，前期考慮為時(shí)尚早。除非完全不考慮工期(現實(shí)中幾乎不存在)，否則以全廠(chǎng)開(kāi)車(chē)方案反推總體計劃就是最合理有效的途徑。
　　4、業(yè)主面臨的主要風(fēng)險
　　工程建設特點(diǎn)是，越是前期對項目風(fēng)險的影響越大，當然中后期的風(fēng)險也不容忽視。自設計階段以后，項目風(fēng)險主要來(lái)自執行過(guò)程的偏差。為理解方便起見(jiàn)，以下撇開(kāi)管工程承包方式，僅以設計、采購、施工之過(guò)程要素來(lái)描述發(fā)生的作用和影響。
　　(1) 長(cháng)周期采購情資不能按計劃提交，影響長(cháng)周期設備交付日期。其中既包括業(yè)主方需求情報不能有效傳遞給設計人，也包括設計人、采購人和供應廠(chǎng)家之間的情報溝通、技術(shù)條件交流不暢等諸多原因。
　　(2) 各種原因導致的設計進(jìn)度滯后，設計人不能按期、按質(zhì)交付工程設計;
　　(3) 設計人提交的材料清單失準導致無(wú)效采購，既費材料又影響進(jìn)度;
　　(4) 實(shí)際供貨的設備功能、質(zhì)量與設計要求不吻合，不能滿(mǎn)足工程要求;
　　(5) 材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)導致突破投資計劃;
　　(6) 施工承包商能力不濟，施工單位項目經(jīng)理對公司本部人力、機具等資源的協(xié)調能力弱，現場(chǎng)質(zhì)量、安全、進(jìn)度失控。作為業(yè)主，更擔心對施工承包商的控管難以發(fā)揮效力;
　　事實(shí)上，項目執行階段控制風(fēng)險的能力就是建設單位對項目的控管力。在現實(shí)條件下，對工程干系人違約的追究遠遠不能抵償項目失控造成的損失和后果，建設單位追求的是對項目風(fēng)險控制的萬(wàn)無(wú)一失。

三、業(yè)主怎樣管項目
　　在當前體制下，在融資、項目可研、總體技術(shù)方案已經(jīng)確定的情況下，業(yè)主要做的就兩件事：一是找對工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是對承包商施加控管使之按業(yè)主的意志運作項目。(這里的承包商包括工程監理、EPC/PC和施工承包商，雖然理論上施工單位屬于EPC/PC的分包商，但現實(shí)條件下業(yè)主直屬施工企業(yè)的地位與EPC/PC平齊或超過(guò))。
　 上述問(wèn)題都是由工程承包商、施工承包商來(lái)完成，業(yè)主的擔心可以歸結成一個(gè)問(wèn)題：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程監理、EPC的管理較之施工承包商更易，這里著(zhù)重分析系統內直屬施工企業(yè)，對工程監理、EPC同樣適用。
　　教科書(shū)給出的標準答案是：通過(guò)合同措施、組織措施、管理措施來(lái)達到目的。如果這些措施能夠起到作用，那么大型工程項目的管理就太簡(jiǎn)單了，假定我們在工程合同中把工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用都定好了，到時(shí)候承包商沒(méi)有按合同規定達到目標，我們怎么辦?把他們告上法庭?縱然打贏(yíng)官司也無(wú)助于我們挽回項目失控的事實(shí)。所以，我們關(guān)心的是更實(shí)用的操作方案。
　　1、大型國有施工企業(yè)能力分析
　　(1) 組織保證能力
　　盡管?chē)�有大型施工企業(yè)近年來(lái)結構發(fā)生了變化，由于并非完全孤立的社會(huì )企業(yè)，在從屬的集團系統的子公司內部，面依然是寶塔形直線(xiàn)控制模式。集團公司內部仍然實(shí)行對中高層的人事任命制度。
　　企業(yè)管理、項目管理歸根到底靠人來(lái)管，系統主管部門(mén)/集團公司通過(guò)組織措施控制施工企業(yè)、大型工程項目的高級別的人事任命權，為項目的控制管理提供了組織保證。像中國石油、中國石化這樣的集團公司名義上屬于企業(yè)，實(shí)際上仍然扮演國家行業(yè)部委的職能，肩負著(zhù)管理國家重點(diǎn)工程建設的使命，組織保證控制力從來(lái)沒(méi)有絲毫的松動(dòng)。
　　(2) 資源動(dòng)員能力
　　施工企業(yè)仍然具有較強的資源動(dòng)員能力。主要指施工人員的動(dòng)員能力和施工機具的籌集能力。
　　在人力資源方面，雖然改制分流有一部分人員下崗分流出去，長(cháng)期從屬于企業(yè)的思維定勢和慣性，使每個(gè)下崗工人從心理上還把企業(yè)當作自己的公司，分流的人員大都組成了勞務(wù)隊伍仍與公司保持聯(lián)系，實(shí)際上這部分有經(jīng)驗的技術(shù)工人仍然發(fā)揮著(zhù)作用。除此而外，由于部分從事建筑安裝的鄉鎮企業(yè)的發(fā)展成熟，已經(jīng)形成這個(gè)石化建設專(zhuān)業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)的雛形，施工企業(yè)可以借助于社會(huì )化(雖然不完善)來(lái)動(dòng)員施工力量。
　　在施工機械籌集方面，目前我國的設備租賃市場(chǎng)還沒(méi)有發(fā)育成熟，在常規施工機具方面企業(yè)主要依靠自己的裝備，在大型吊裝運輸機具方面，借助于集團的平臺以及國內初步形成的市場(chǎng)化完全能夠滿(mǎn)足大型建設項目的需要。
　　(3) 肯打硬仗軍事化的工作作風(fēng)
　　施工企業(yè)仍然具備能攻堅、肯打硬仗軍事化的工作作風(fēng)。這是新中國創(chuàng )業(yè)年代工程建設隊伍遺留下來(lái)的精神遺產(chǎn)，盡管這種作風(fēng)有粗放管理的嫌疑，但對項目建設來(lái)說(shuō)是寶貴的資源。
　　2、如何管理工程承包商
　　縱觀(guān)我們施工企業(yè)的項目業(yè)績(jì)，大部分都取得良好效果，而有些項目做的并不盡人意，為什么?追究起來(lái)都有許多具體客觀(guān)的原因，但最根本的是企業(yè)沒(méi)有真正重視這個(gè)項目。這樣我們的問(wèn)題就可以簡(jiǎn)化為：如何讓施工企業(yè)真正把項目作為企業(yè)的重點(diǎn)項目來(lái)抓。要達到這個(gè)目的，下列控管措施/策略可供參考。
　　(1) 宣傳造勢，輿論先行
　 輿論是進(jìn)行動(dòng)員、進(jìn)而達到目的有效工具。要做好項目，輿論造勢工作非常重要。這里并非指一般的宣傳工作，而是目的明確、有針對性、有行動(dòng)計劃、有工作落實(shí)的一項重要工作。輿論工作的影響對象是所有工程監理、EPC/PC、施工企業(yè)以及各類(lèi)相關(guān)組織，直接目的就是對其施加影響，目標是這些企業(yè)的決策層對本項目的重視程度提高至足夠的高度。從這個(gè)意義上說(shuō)，宣傳輿論工作也是企業(yè)間的有效溝通，傳達業(yè)主主張和意圖的主要手段。輿論可通過(guò)各種渠道、以各種形式展開(kāi)。充分的宣傳輿論工作能為項目順利開(kāi)展營(yíng)造適合恰當的氣氛，為工作的進(jìn)一步推行創(chuàng )造積極條件。
　　(2) 在企業(yè)層面建立良好關(guān)系
　　業(yè)主與承包商的關(guān)系，形式上是合同關(guān)系，本質(zhì)上是信托責任的關(guān)系，合同之所以成立，依賴(lài)的是行為人的信譽(yù)，一個(gè)人如果沒(méi)有信譽(yù)，那么簽訂合同也沒(méi)有意義。
　　業(yè)主把這么多資產(chǎn)、如此重要的任務(wù)托付給工程承包商/施工承包商，憑據的就是承包商信譽(yù)，即對托付者的信托責任。信托責任來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面，一是承包商的良心、職業(yè)操守，二是法律環(huán)境下的強制因素。
　　企業(yè)層面的關(guān)系形式上主要體現在雙方主要領(lǐng)導人的關(guān)系，項目是二者的紐帶，項目目標的實(shí)現是雙方的共同利益所在。雙方領(lǐng)導若不失時(shí)機，共同努力創(chuàng )造各種場(chǎng)合、條件，利用各種機會(huì )溝通、交流，營(yíng)造氣氛，必然會(huì )為項目以后的合作共贏(yíng)打下良好基礎。
　　(3) 設定利益相關(guān)機制
　　業(yè)主要讓參加建設的承包商領(lǐng)導人清楚地知道：項目建設的成敗與他自己的切身利益緊密關(guān)聯(lián)，這可能包括兩個(gè)層面，一是可直接得到物質(zhì)獎勵，包括工程合同內的獎勵項目和業(yè)主額外的獎勵(建議設定)。二是對當事人工作績(jì)效的評價(jià)反饋機制，業(yè)主方通過(guò)組織渠道反饋到承包企業(yè)CEO，對于承包企業(yè)CEO則反饋到集團公司。第二種情況更能發(fā)揮激勵作用。
　　(4) 人事組織權的使用
　　這是業(yè)主方管控項目一個(gè)重要可用資源，在這方面業(yè)主不是被動(dòng)的，業(yè)主需要掌控承包商主要項目負責人的人事安排并通過(guò)多種渠道了解情況，若認為該人事安排不夠滿(mǎn)意，應通過(guò)適當的渠道逐級干預，逐級(由下而上)干預的作用是給承包商傳達一個(gè)信息：業(yè)主的意志是堅定的，不可違抗的。
　　發(fā)揮業(yè)主在承包商人事組織權方面的影響力，是制約承包商不敢對業(yè)主方喪失信托責任，是非常有效的被動(dòng)型措施，但是，保持這種威懾力比使用它還要重要，故應慎用。
　　(5) 業(yè)主方的強制措施
　　重新“切塊”通常是業(yè)主方最后的手段，當業(yè)主方已經(jīng)做到仁至義盡，承包商仍然組織不力，工程質(zhì)量進(jìn)度上不去的時(shí)候，業(yè)主方最后的手段就是強制把任務(wù)切出來(lái)交給有實(shí)力的公司來(lái)做。
　　(6) 明晰的授權
　　業(yè)主不需要具體管理工程事物，業(yè)主管的對象是管理工程的組織和人，授權明晰是管理有序化、杜絕結構性浪費的前提，也有助于業(yè)主對責任人的追溯。
　　業(yè)主需要把工程監理、EPC/PC、施工承包商等相關(guān)單位各自的職責授權公開(kāi)明朗化，最好以紅頭文件方式下達所有承包商，形成權責明晰、相互制約、運轉流暢的項目運行體系。
　(7) 業(yè)主之作為在于清理障礙
　　前面已經(jīng)提到，業(yè)主不直接管理工程，業(yè)主的職責是維護工程建設體系正常運行，清除運行中的障礙。來(lái)自任何組織(包括業(yè)主內部、工程監理和承包商)的不正之風(fēng)、不作為、以及影響項目正常開(kāi)展的結構性問(wèn)題都屬于項目運行中的障礙，業(yè)主由于自己的地位，自然具備了糾偏導航、撥正航向的作用。姑息業(yè)主自己部門(mén)/工程監理或任何組織、個(gè)人的不正之風(fēng)會(huì )喪失業(yè)主的威信。業(yè)主方應不怕得罪人，敢于剔除來(lái)自任何一方的害群之馬。業(yè)主應是正義的化身，主張正義才能樹(shù)立威德，承包商才能信服。

四、參考建議
　　1、工程前期開(kāi)好幾個(gè)會(huì )
　　(1) 集團公司領(lǐng)導小組會(huì )議。該會(huì )是集團公司有關(guān)領(lǐng)導出席的會(huì )議，建議所有參建單位一把手參加會(huì )議，除了集團公司預定議程，公司要給各參建單位做動(dòng)員報告，提要求，達到造勢的作用。
　　(2) 開(kāi)工動(dòng)員會(huì )。根據工程條件具備的情況，公司組織，邀請各參建單位一把手出席會(huì )議，除了業(yè)主方動(dòng)員、要求，還要讓各參建單位發(fā)言表態(tài)，目的仍然是輿論造勢，營(yíng)造氣氛。要讓工程承包商企業(yè)領(lǐng)導班子切實(shí)把項目納入企業(yè)的工作重點(diǎn)，這種輿論造勢是十分必要的，最終目的就是要讓各設計院、各施工企業(yè)真正把項目排到他們看板上的第一號。
　　(3) 小范圍溝通協(xié)調會(huì )。該會(huì )的目的是溝通信息、聯(lián)絡(luò )感情，小范圍才會(huì )有效果。業(yè)主要甄選題材，例如召開(kāi)乙烯裝置工作協(xié)調會(huì )，把相關(guān)該裝置的設計院、工程監理、施工單位召集來(lái)開(kāi)會(huì )，邀請一把手到會(huì )，會(huì )議可以務(wù)虛也可務(wù)實(shí)，配合做一些活動(dòng)來(lái)達到目的。
　　2、重點(diǎn)督促設計單位
　　因為上游的影響具有全局性，結構性，是根本因素。根據目前大型項目的組織結構，業(yè)主內部一般沒(méi)有對口設計的組織和專(zhuān)業(yè)人員，通常設有IPMT，IPMT項目在理論上應該承擔對設計的監理和督察作用，所以業(yè)主方應該著(zhù)重關(guān)注工程監理配置在IPMT團隊中的人員構成，應能夠滿(mǎn)足設計管理的需要，若現有監理資源達不到目的，則應考慮引進(jìn)督察設計的第三方隊伍。
　　3，施工階段業(yè)主的管控
　　施工階段業(yè)主的控制對象主要是參建單位的工作狀態(tài)和行為，包括工程監理和施工單位，業(yè)主的措施主要是組織措施，對于工作不利的單位、組織，不是自己下手來(lái)替代他的工作，而是采取措施協(xié)調更適合的人員來(lái)工作，業(yè)主的作用是把工作交給勝任的組織或個(gè)人來(lái)做。為達到這個(gè)目的，業(yè)主方應該具備基本的識別能力，不聽(tīng)匯報只看實(shí)效。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）