淺談施工企業(yè)項目管理存在的問(wèn)題及其優(yōu)化

    “項目做得好不好，關(guān)鍵看項目經(jīng)理”是很多施工企業(yè)老總講話(huà)中經(jīng)常被引用的一句話(huà)。顯然，對于某個(gè)具體的項目而言，這句話(huà)是對的，但如果從一個(gè)公司整體的項目管理水平角度來(lái)看，這句話(huà)就值得商榷了。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)管理規范的企業(yè)，項目管理的整體水平高；而管理不夠規范的企業(yè)，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經(jīng)理個(gè)人的水平了。
    施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節多、項目周期長(cháng)，任何環(huán)節的不規范，都可能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟和聲譽(yù)上的損失。筆者在咨詢(xún)的過(guò)程中看到過(guò)單個(gè)項目虧損25%的驚人案例，也在媒體上看到驚人的質(zhì)量和安全事故。這些事情的發(fā)生，固然有客觀(guān)的原因，但企業(yè)和項目組主觀(guān)的原因也非常多。仔細分析我們發(fā)現，項目管理中出現的問(wèn)題多數可歸結于管理和人兩個(gè)因素，而管理的改進(jìn)則可以降低人員差異引起的各類(lèi)問(wèn)題，因此，加強項目管理極為重要。

一、施工企業(yè)項目管理的主要問(wèn)題
    就筆者的體會(huì )，施工企業(yè)項目管理的突出問(wèn)題體現在以下七個(gè)方面：
    1.項目管理無(wú)體系，項目管理的隨意性大。目前，規模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗管理的階段，在公司層面尚沒(méi)有比較規范的項目體系，有的企業(yè)用一些簡(jiǎn)單的公司層面的制度來(lái)代替項目管理體系；一些成規模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統，或者重視一個(gè)方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒(méi)有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節不細致，無(wú)法達到操作層面。
    2.施工準備粗糙，沒(méi)有詳細的內部核算，也沒(méi)有詳細的計劃，隨意性大。目前國內多數建筑項目往往都要招標，業(yè)主常常從項目的組織、技術(shù)方案、企業(yè)的能力和信譽(yù)等方面進(jìn)行選擇。很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候非常重視這些內容，一旦項目接下來(lái)，這些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業(yè)投標的時(shí)候做給客戶(hù)看，實(shí)際實(shí)施的時(shí)候忘記了當初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準備工作是至關(guān)重要的，項目開(kāi)始階段的隨意性，預示著(zhù)項目未來(lái)的結果。
    3.沒(méi)有成本策劃和全過(guò)程的成本控制。筆者把施工項目管理成本方面的問(wèn)題總結為五個(gè)方面：(1)缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數施工企業(yè)在商務(wù)階段會(huì )采取差異報價(jià)，如果項目中標，差異的報價(jià)就需要進(jìn)行合理的調整。對于一些采用報價(jià)下調多少百分比的，也需要進(jìn)行細致的調整，施工企業(yè)如果沒(méi)有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上就容易產(chǎn)生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標成本不清楚。(2)沒(méi)有成本過(guò)程管理的細化制度，或者制度沒(méi)法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節、很多方面，小到一筆接待費，大到專(zhuān)業(yè)的分包，如果沒(méi)有細化的管理制度，一方面在執行中，具體執行者就沒(méi)有相應的標準，另一方面公司也無(wú)法對執行者進(jìn)行有效的監督。(3)有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致成本失控。如果制度執行流于形式，或者制度執行因為個(gè)人的個(gè)性和好惡而形成差異，可能導致項目的成本差異巨大。(4)相關(guān)成本環(huán)節故意彎曲成本實(shí)際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導一般比較擔心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項目的審計，但審計的環(huán)節形式化，在國內目前的市場(chǎng)環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。(5)沒(méi)有考核制度或者成本與項目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項目組的利益沒(méi)有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項目組對成本控制的動(dòng)力就會(huì )非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會(huì )弱化。
    4.沒(méi)有戰略性采購體系的基本意識，設備、物資、勞務(wù)等經(jīng)常采購的環(huán)節大大消耗公司的利潤。優(yōu)秀的制造企業(yè)其供應鏈管理已經(jīng)達到相當高的水平，一些企業(yè)不僅把采購體系從戰略高度進(jìn)行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。施工企業(yè)項目有其特殊性，區域分散、項目個(gè)體之間差異明顯，由于其構建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內部的共享效應，目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設備、勞務(wù)等方面進(jìn)行系統的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節失去提升利潤的機會(huì )。5.安全松懈，質(zhì)量在利益面前扭曲和失控。目前，很多工程項目中存在不惜以犧牲質(zhì)量安全為代價(jià)、謀求“高進(jìn)度、高利潤”的不良現象。
    6.技術(shù)既不能支持施工業(yè)務(wù)，也不重視對施工業(yè)務(wù)中的技術(shù)總結。對于工程企業(yè)而言，技術(shù)來(lái)自于項目，服務(wù)于項目。脫離項目，工程企業(yè)的技術(shù)管理就成為無(wú)源之水，無(wú)柄之木。一些企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)部門(mén)，即使有也是流于形式。技術(shù)難以支持項目，成為項目保證進(jìn)度，提升質(zhì)量，控制成本的手段，項目往往依靠自己的經(jīng)驗和摸索來(lái)解決問(wèn)題。由于項目主要依賴(lài)于個(gè)人，在某些項目上比較成熟的技術(shù)，又難以應用于其他項目，成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
    7.既不重視外部的結算和回款，也不重視內部的審計和總結。對于施工的項目管理而言，項目的竣工、移交、結算還不是項目的結束，但是很多企業(yè)的項目管理并不重視結算和回款，項目部應盡的職責，沒(méi)有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發(fā)現問(wèn)題，多數情況下也是淺嘗輒止，而不是通過(guò)發(fā)現問(wèn)題，深入分析，尋找解決問(wèn)題的辦法。對項目總結重視的企業(yè)不是太多，某種意義上，對項目總結的重視，既可以理解為公司的進(jìn)步動(dòng)力，項目部進(jìn)步的動(dòng)力，更可以成為個(gè)人進(jìn)步的動(dòng)力。
大型施工企業(yè)集團項目管理相對良好，中小型施工企業(yè)的項目管理相對薄弱，總體來(lái)說(shuō)，項目管理的問(wèn)題依然非常突出。

二、優(yōu)化項目管理體系
    面對問(wèn)題突出的項目管理現狀，施工企業(yè)如何更好的實(shí)施項目管理呢?
    企業(yè)可以從兩個(gè)方面入手來(lái)努力提升項目管理的水平：第一是調動(dòng)人的因素。正如很多企業(yè)的領(lǐng)導所強調的，人是第一因素，包括人的能力和態(tài)度，這些決定著(zhù)最終可能取得的結果，施工企業(yè)需要通過(guò)提升人力資源的管理水平，來(lái)系統提升項目管理水平。第二是體系的建設并執行。就項目的管理而言，筆者認為施工企業(yè)的項目管理主要包括企業(yè)對項目的管理以及項目部?jì)炔康娜粘９芾�。多數項目管理的系統設計要從公司對項目的管理角度來(lái)考慮，筆者認為，可以從幾個(gè)方面進(jìn)行改善。
    1.項目管理體系的系統化。對于大型企業(yè)而言，多數建立了系統化的項目管理體系，而國內多數的中小型施工企業(yè)，無(wú)論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業(yè)的企業(yè)而言，沒(méi)有系統的項目管理體系，難以在企業(yè)內部做到管理規范，是非常嚴重的管理問(wèn)題；而施工企業(yè)項目管理體系的建設應該有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，無(wú)論是成型的項目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運作經(jīng)驗，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，都能支持施工企業(yè)完成項目管理體系制度的設計。
    2.將制度流程化和表單化，促進(jìn)制度的可實(shí)施性。如果說(shuō)制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實(shí)施性在制度的設計階段就應該重視，盡可能的在制度的條文化基礎上，增加操作流程，增加項目管理的控制表單。比如，成本管理的制度，如果僅僅是條文化的文字表達，實(shí)際的理解和操作都會(huì )比較麻煩，需要增加一些成本控制的流程，同時(shí)，制定標準化的成本控制表單，就能使制度的執行變得直觀(guān)和簡(jiǎn)潔。事實(shí)上，一些管理優(yōu)秀的施工企業(yè)，已經(jīng)做出了很好的嘗試，中建某公司，通過(guò)流程和表單化的管理已經(jīng)取得良好的效果，在成本控制上，從成本的策劃、成本過(guò)程跟蹤控制、成本核算、成本總結等各個(gè)環(huán)節，一般的項目能用20余個(gè)表格進(jìn)行控制，如果能將表格電子化，可以節省大量的計算時(shí)間，如果能進(jìn)行信息化，則能使管理得有效性和效率更進(jìn)一步提高，如果能把項目數量積累到一定數量，并進(jìn)行系統的分析，或許能促使企業(yè)內部定額的誕生；遺憾的是，筆者也了解到，很多企業(yè)，包括大型國營(yíng)施工企業(yè)集團，在項目管理體系的流程化和表單化方面，做的非常薄弱，他們把制度流程化和表單化的工作留給了項目經(jīng)理部，而項目經(jīng)理部由于其組織的臨時(shí)性，也很難將流程化和表單化的工作做得深入細致，致使項目管理的制度依然停留在文字階段，無(wú)法實(shí)際指導項目的實(shí)施。
    3.管理體系關(guān)注系統控制和全過(guò)程控制。經(jīng)典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過(guò)程和其中重點(diǎn)的控制環(huán)節，施工項目既是一個(gè)干的過(guò)程，指揮的過(guò)程，也是一個(gè)不斷策劃運籌的過(guò)程，項目管理體系要有一種系統的思維，項目管理的每一個(gè)方面都應該有系統和全過(guò)程的思維，要關(guān)注質(zhì)量/進(jìn)度/成本的內在邏輯性；此外，在公司層面建立戰略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統化管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節。
    在項目管理的過(guò)程中，企業(yè)需要關(guān)注幾個(gè)核心的環(huán)節：
    (1)簽署全面的目標責任狀；項目的責權利的關(guān)系，主要依靠通過(guò)目標責任狀來(lái)界定，目標責任狀重點(diǎn)在經(jīng)濟指標，但是只有經(jīng)濟指標是不夠的，全面界定質(zhì)量、進(jìn)度的要求，界定客戶(hù)滿(mǎn)意度、界定項目管理的規范性，能促進(jìn)項目部嚴格執行公司的規定，有利于項目管理水平的提升；目標責任狀不僅要關(guān)注其本身的完善性，更要關(guān)注執行的嚴肅性；
    (2)關(guān)注項目過(guò)程的檢查；工程項目的風(fēng)險環(huán)節特別多，關(guān)注項目過(guò)程的檢查，成為項目管理體系中非常關(guān)鍵的環(huán)節，項目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風(fēng)險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結果的運用，都應該進(jìn)行細致科學(xué)的規定；中建三局通過(guò)長(cháng)期的實(shí)踐和經(jīng)驗的總結，逐步總結出，總部對項目在質(zhì)量、安全等各方面的綜合檢查，重點(diǎn)在檢查項目組對這些工作的管理情況，逐步從現場(chǎng)的檢查變?yōu)閷ΜF場(chǎng)管理的檢查，檢查內容重點(diǎn)在各種記錄和記錄的真實(shí)性上，取得了比較好的效果；
    (3)注重總結：項目的總結需要從多個(gè)方面進(jìn)行，包括技術(shù)的管理的商務(wù)的，也可以從其他方面進(jìn)行總結，總結的目的在于尋找企業(yè)的最佳時(shí)間在其他地方推廣，同時(shí)也避免項目的教訓在其他項目重復出現；不善于總結的企業(yè)難以前進(jìn)，同樣不善于進(jìn)行項目總結的項目管理體系，難以實(shí)現自我完善；
    (4)注重兌現和處罰，使項目管理的底線(xiàn)逐步清晰；就目前國內工程行業(yè)的管理情況，項目管理采取一定的負激勵還是非常有必要，在制度體系的設計中，使用這樣的手段也是必須的，筆者的建議是：處罰措施逐步細化到每一個(gè)項目的過(guò)程，只有與項目的實(shí)際運行過(guò)程結合，才能達到可操作的程度；實(shí)施依據通過(guò)項目過(guò)程的檢查，審計等多種渠道獲得；處罰包括經(jīng)濟、個(gè)人前途、甚至法律責任。
    項目管理是施工企業(yè)的管理非常重要的環(huán)節，作為企業(yè)利潤來(lái)源的項目管理規范了，不僅利潤能有保障，同時(shí)也能有效地控制風(fēng)險，提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度，從而支持企業(yè)的持續、穩定、健康發(fā)展。在施工企業(yè)的管理實(shí)踐中，我們也可以得到同樣的啟示，規范的項目管理推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。(資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)