國際工程項目管理概說(shuō)

一、國際工程項目管理主要模式
1、設計—招標—建造模式
    設計—招標—建造 (Design—Bid—Building，DBB) 模式，其運作流程：首先業(yè)主通過(guò)組織安排專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行前期可研項目評估工作，然后組織施工招標選擇承包商。由于該模式具有較成熟管理方法、在項目開(kāi)展各階段互相監督更有利于工程項目施工在成本、進(jìn)度與質(zhì)量控制方面能得到較大保障;同時(shí)在選擇專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員方面也比較自由，從而有利于對成本進(jìn)行控制。
    但該模式中項目的建設周期比較長(cháng)且管理所發(fā)生的成本也較高，同時(shí)在項目前期工作中投入也較大;另一方面，由于設計單位與承包商的施工工藝、施工經(jīng)驗以及先進(jìn)的施工技術(shù)不能較好地結合，工程設計階段的相對獨立性局面造成承包商在施工階段較多困難。
2、設計—建造模式
    設計—建造 (Design—Building，DB) 模式，其運作流程：在業(yè)主確定的工程項目原則下，由一個(gè)總承包商來(lái)負責項目的設計與施工。該模式的最大優(yōu)勢在于其可能產(chǎn)生的風(fēng)險大部分由總承包商來(lái)承擔，從而使得業(yè)主在投資固定的前提下所承擔的風(fēng)險較小，業(yè)主在工程項目建成后對其進(jìn)行驗收、投產(chǎn)及運行維護使得較大程度上節省時(shí)間與精力。但是該模式的劣勢也是顯而易見(jiàn)的，業(yè)主投資成本將會(huì )比傳統項目管理模式要高出很多，同時(shí)總承包商的施工技術(shù)水平差距使得工程項目質(zhì)量得不到保證。
3、建造—運營(yíng)—移交模式
    建造—運營(yíng)—移交(Building—Operating—Transferring，BOT)模式，其運作流程：政府將基礎設施項目轉給民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展實(shí)施。這種模式能減輕政府財政負擔而降低項目成本、提高項目建設效率，同時(shí)政府因將大部分風(fēng)險轉移給了承包商而承擔風(fēng)險較小。但政府需要在尋找項目資金渠道方面花費較多精力。
4、建筑工程管理模式
    建筑工程管理(Construction—Management，CM)模式，這種模式的優(yōu)勢在于其設計符合工程實(shí)際而使得施工效率提高、節省時(shí)間從而縮短項目工期，業(yè)主能較快實(shí)施營(yíng)運并收回投資，另一方面業(yè)主能對項目進(jìn)行直接管控。但工程項目成本的不確定性、因項目索賠與設計變更發(fā)生的費用無(wú)法較準確評估，使得業(yè)主無(wú)法有效地對成本進(jìn)行控制而承擔較大風(fēng)險，同時(shí)工程設計質(zhì)量會(huì )因投標風(fēng)險因素以及來(lái)自業(yè)主與承包商的壓力而受到影響。
5、項目管理承包模式
　　項目管理承包 (Project—Management—Contractor，PMC)模式，這種模式是業(yè)主通過(guò)項目管理承包商開(kāi)展項目前期工作，項目管理承包商制定工程項目具體實(shí)施細則以對管理控制項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。由于項目雙方共同承擔風(fēng)險與分享利益，從而較大程度上精簡(jiǎn)建設管理機構并節省投資。但該模式實(shí)施不具備普遍性，僅適用于一些大型的項目，同時(shí)項目需具有國際融資能力，而往往這些工程項目實(shí)施難度較大。

二、我國國際工程管理現狀分析和對策
    當前我國建設工程市場(chǎng)不論是在工程管理制度、工程監理體系等各方面與國際慣例都存在較大差距。
    著(zhù)力改革當前我國工程管理各項管理體制體系、不斷加快與國際慣例接軌步伐、抓緊構建具有適應國際工程市場(chǎng)發(fā)展需求的管理體制體系勢在必行。通過(guò)針對性借鑒國際先進(jìn)的工程項目管理模式，提出以下幾點(diǎn)建議：
　　1、大力推行工程保險制度，建立風(fēng)險管理約束機制
    國際工程市場(chǎng)避免信用風(fēng)險的金融工具——工程保證擔保與工程保險，這兩種方式是比較常用的規避風(fēng)險工具。而當前我國的工程保證擔保與工程保險業(yè)管理制度與體系還不夠完善，著(zhù)力改革并建立工程擔保與保險制度是我國建設與國際接軌的當務(wù)之急。
　 2、著(zhù)力精簡(jiǎn)機構，降低工程成本
    工程項目成本、工期、質(zhì)量三大控制應屬于監理單位職責，但許多建設項目經(jīng)理越權參與管理阻礙項目有效實(shí)施的同時(shí)且使管理費用提高。因此，應撤除不必要管理機構以減少管理成本。
　　3、不斷完善監理行業(yè)體系，確保監理“秉公執法”
　　當前我國工程監理行業(yè)管理體系與制度尚未完善，與國際監理行業(yè)相比存在較大差距。我國工程監理市場(chǎng)缺乏公平、公正、公開(kāi)的健全競爭環(huán)境，要適應工程建設國際化需要，必須突破當前以質(zhì)量控制為中心的低水平的現場(chǎng)監理方式。
    總的來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)國際工程項目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國際工程大型化、復雜化，工程項目管理亦更趨復雜化。項目管理全球化發(fā)展給我們創(chuàng )造了學(xué)習機遇的同時(shí)也提出了更高水平國際化發(fā)展要求，這就要求我們需進(jìn)一步系統學(xué)習并掌握國際先進(jìn)工程項目管理方法以適應國際工程項目發(fā)展新形勢，從而積極參與到國際工程項目管理中。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）