項目管理過(guò)程中如何正確地進(jìn)行范圍管理

 
　　項目管理過(guò)程不從確定項目開(kāi)始，也不隨著(zhù)項目計劃完成而告終。你必須要在項目管理過(guò)程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。確定并計劃項目?jì)H僅是成功的項目管理過(guò)程的第一步。在制定出計劃之后，你還必須要將計劃付諸實(shí)施。你必須要保證計劃任務(wù)在規定的時(shí)間內完成，而且不能超出原有的預算。一旦項目開(kāi)始進(jìn)行，客戶(hù)可能會(huì )向你提出更多的或是與原計劃不同的要求。在這個(gè)時(shí)候范圍變化管理就可以派上用場(chǎng)了。如果你不善用此一技巧，項目小組就只能?chē)L試著(zhù)在項目時(shí)間和預算不變的情況下去完成比原計劃多得多并且要耗費更多成本的任務(wù)。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是麻煩將是不可避免的。

范圍管理從范圍界定開(kāi)始
　　對項目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項目的過(guò)程當中最為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項目的目標任務(wù)，也不能確定項目的范圍，項目就根本不可能成功。范圍管理是項目管理過(guò)程當中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。
　　界定范圍的目的是清楚描述項目的邏輯范圍并在此問(wèn)題上同有關(guān)各方達成一致。對項目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項目范圍之內的事情，而哪些工作不屬于該項目范疇。對項目范圍的界定越明確，對項目就越有利。下面這些信息應該能起到一些幫助作用。
　　范圍內和范圍外的任務(wù)類(lèi)型(業(yè)務(wù)需求、現狀評估)
　　范圍內和范圍外的生命周期流程(分析、設計、測試)
　　范圍內和范圍外的數據類(lèi)型(財務(wù)、銷(xiāo)售、員工)
　　范圍內和范圍外的數據來(lái)源或數據庫(賬單、公司總帳，薪水明細)
　　范圍內和范圍外的部門(mén)(人力資源、制造商、供貨商)
　　范圍內和范圍外的主要功能(決策支持、數據輸入、管理報告)
　　制定可行的范圍變化流程
　　項目經(jīng)理和項目小組的成員都必須意識到，項目范圍的變化本身并沒(méi)有錯。也就是說(shuō)，在項目的進(jìn)行過(guò)程中改變項目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，客戶(hù)通常都不能在項目開(kāi)始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個(gè)的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項目需求也可能會(huì )隨之而發(fā)生變化。
　　如果你不能夠適應變化，項目的最終價(jià)值可能會(huì )受到影響，或者可能會(huì )使項目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項目進(jìn)行的過(guò)程當中根據需要作出改變的能力。如果項目經(jīng)理不能夠在項目進(jìn)行過(guò)程當中積極的對變化進(jìn)行管理，問(wèn)題可能就會(huì )隨之而來(lái)。任何項目都應該有一個(gè)有效的變化管理流程。這個(gè)流程應該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價(jià)值的判斷，對變化會(huì )給項目帶來(lái)的沖擊和影響的判斷，將相應的信息提交項目投資人進(jìn)行評估。項目投資人來(lái)最終決定是否將變化引入到項目當中。如果變化被引入項目，項目投資人還應該考慮變化對項目的影響程度，并且為之配備相應的額外資源，如延長(cháng)時(shí)間和追加資金預算等。

范圍變化管理常見(jiàn)問(wèn)題
　　在范圍變化管理的過(guò)程當中，項目小組可能會(huì )遇到很多常見(jiàn)的問(wèn)題。
項目范圍蔓延：很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實(shí)際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說(shuō)的項目蔓延就是指一個(gè)項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無(wú)法按照原有的時(shí)間和預算框架來(lái)完成項目了。
　　得不到投資人的批準：很多時(shí)候，項目經(jīng)理會(huì )面對來(lái)自終端用戶(hù)、股東或是客戶(hù)經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶(hù)范圍，所以他們的要求通常都被認為是應當被接受的。實(shí)際上這是一種錯誤認識。終端用戶(hù)通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒(méi)有批準的權力。即使是客戶(hù)經(jīng)理也沒(méi)有批準的權力。真正擁有這種權力的只有一個(gè)人，那就是這個(gè)項目的投資人(除非該資助人已經(jīng)授權給了他人)。很多項目會(huì )遇到麻煩，就是因為大家都以為項目范圍的變化能夠得到批準，而事實(shí)上真正擁有決定權的投資人并不同意這樣做。
　　項目小組負的責任：項目小組的成員有很多的機會(huì )同客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個(gè)項目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時(shí)發(fā)現項目范圍的變化并將其報告給項目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔，就很可能造成無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)的結果，從而危害到整個(gè)項目。項目經(jīng)理圈子

現在開(kāi)始永遠不晚
　　如果你發(fā)現自己負責的項目正在日益偏離原有的時(shí)間和預算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會(huì )發(fā)現問(wèn)題僅僅在于你的項目小組承擔了比原計劃要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過(guò)程的最佳時(shí)機就是在項目開(kāi)始之前(作為項目管理流程的一個(gè)組成部分)。但是，如果沒(méi)有一個(gè)好的項目管理流程，也沒(méi)有關(guān)系，現在開(kāi)始永遠都不會(huì )晚。
　　其實(shí)，在發(fā)現了問(wèn)題之后再補救也有好的一面。因為問(wèn)題已經(jīng)出現了，項目小組和客戶(hù)就已經(jīng)明白了沒(méi)有對范圍進(jìn)行控制會(huì )對項目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項目進(jìn)行當中給予更多更好的配合。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）