對建設工程項目管理模式探討

　　在以往的建設工程中，各參建單位都在抱怨自己的難處。甲方希望工程投資越少越好，回報越早越好，質(zhì)量越高越好;設計人員抱怨設計回報太低，不愿盡心設計、答疑;施工方則由于中標價(jià)低，想在工程量上多報點(diǎn)，材料上虛點(diǎn)。要不，將一部分項目轉包出去，賺幾個(gè)管理費;監理方則認為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監理費不多，還擔著(zhù)技術(shù)風(fēng)險，不知何時(shí)翻舊帳。那么，如何處理解決好這些矛盾呢?由于建設工程項目自身的特點(diǎn)，決定了建設工程項目控制的工作重點(diǎn)在于其進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標。作為甲方，希望從技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，通過(guò)對工程項目全過(guò)程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會(huì )效益。本文著(zhù)重對甲方在建設工程的管理模式進(jìn)行討論。

1 參與設計階段的成本控制
　　要控制好設計階段的成本，首先要在下達設計任務(wù)書(shū)時(shí)做起。甲方要根據本單位建設項目的要求，及時(shí)、準確地向設計單位下達 " 設計任務(wù)書(shū)"。該任務(wù)書(shū)中應寫(xiě)明建設單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質(zhì)勘測資料等，以便設計院能夠按" 書(shū)" 設計。設計階段是建設工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設計費一般只占工程造價(jià)的1.5% ～2% ，但對工程項目的經(jīng)濟影響可達98。由此可見(jiàn)，設計階段的投資管理對整個(gè)工程的成本控制是非常重要的。設計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期，直接決定人力、物力和財力的投入量。在建設工程設計實(shí)例中發(fā)現，不少設計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，一味追求使用好材料，造成一定浪費。因為材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢，認真審核設計，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價(jià)不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價(jià)。即按項目投資估算控制方案和初步設計預算控制施工圖設計，使各專(zhuān)業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標的前提下，合理分解限額，把技術(shù)要求和經(jīng)濟效益有效結合起來(lái)。甲方應積極配合設計單位，并利用同類(lèi)建設工程的技術(shù)指標進(jìn)行科學(xué)分析、比較，力求設計最優(yōu)化，以降低工程造價(jià)。

2 注意施工階段的過(guò)程控制和管理
　　甲方管理建設工程，應該管些什么?哪些是必須由甲方來(lái)管理的，哪些又可以通過(guò)監理、甚至施工單位自身來(lái)實(shí)現管理的?細分各方的管理權限，甲方工程管理才會(huì )有的放矢，而不是漫無(wú)目的地進(jìn)行" 大爺" 式的甲方管理。" 大爺" 式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達到甚至超過(guò)期望，施工工期控制在充分的時(shí)間內，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟效益。這樣甲方和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理：
　　2.1 嚴把工程質(zhì)量關(guān)項目管理者聯(lián)盟文章
　　加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過(guò)程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，充分認識到" 細節決定成敗 " 的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資。
　　(1)要管理好施工質(zhì)量，首要的任務(wù)是按圖施工。甲方代表應隨時(shí)抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進(jìn)行施工。若發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，不可繞過(guò)監理單位而直接與施工方進(jìn)行交涉。其次應檢查是否存在偷工減料、以次充好的問(wèn)題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備的，應責令其改正、處以罰款;情節嚴重的，責令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級或者吊銷(xiāo)資質(zhì)證書(shū);造成建設工程質(zhì)量不符合規定的質(zhì)量標準的，施工方應負責返工、修理，并賠償因此造成的損失;構成犯罪的，依法追究刑事責任。
　　(2)加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協(xié)議條款約定的中間驗收部位，施工方要進(jìn)行自檢，并在48 小時(shí)前通知甲方代表。通知內容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中問(wèn)部位驗收的內容、時(shí)問(wèn)和地點(diǎn)，并且請求甲方進(jìn)行驗收。若驗收合格，甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續施工，倘若甲方代表查驗不合格，施工方要在限定的時(shí)間內修改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收，甲方代表有權對已經(jīng)隱蔽的工程進(jìn)行檢驗，乙方要按要求進(jìn)行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。
　　2.2 確保工程按期完成
　　在施工進(jìn)度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期進(jìn)行施工，是否按施工組織設計進(jìn)行，發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)提出來(lái)。對于按照施工組織設計進(jìn)行的，發(fā)現在合同約定的工期內確實(shí)完不成的，要適當延長(cháng)工期或者督促施工單位加人加班。
　　2.3 對施工單位獎懲分明
　　在施工合同上，可以注明對施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣甲方就能充分調動(dòng)施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟效益的基礎上感到" 干好干壞不一樣"，同時(shí)也達到了工程管理的理想境界。

3 甲方自身水平的提高，從根本上提高管理效率
　　作為甲方，在做好投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面管理的前提下，應主抓以下幾大方面：
3.1 管理人員綜合管理水平
　　甲方的工程師首先應提高自身的專(zhuān)業(yè)知識水平。同時(shí)，管理學(xué)也是一門(mén)甲方工程師的必修課，要達到文理兼備，不斷提升科學(xué)管理的水平。
　　3.2 在合同管理上下功夫
　　合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止。加強實(shí)施過(guò)程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，這對今后的工程施工進(jìn)展是否順利，甲方是否能主動(dòng)掌控施工單位、分包單位是至關(guān)重要的。要對現場(chǎng)管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來(lái)監督。
　　3.3 加強內外協(xié)調
　　各參建單位就像水，而甲方就猶如盛水的碗。要端平這碗水，確非易事，關(guān)鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益，挖掘潛在的資源。甲方應使自己成為一個(gè)高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無(wú)誤地在各部門(mén)間流動(dòng)、轉化、落實(shí)。
　　3.4 把項目負責制落到實(shí)處
　　事必躬親的做法不可取，除非你有足夠的精力去實(shí)施。反之，就應充分下放權力，用人不疑，疑人不用，讓大家自主發(fā)揮能動(dòng)性。
　　3.5 發(fā)揚良好的愛(ài)崗敬業(yè)精神
　　增強工作責任感，努力提高甲方管理人員的思想素質(zhì)。在各項工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來(lái)執行和完成。特別是在建設工程施工管理中，" 機防" 的手段不是太完備，" 人防" 的作用更加突出。甲方管理人員必須具備高尚的思想品質(zhì)、高度的敬業(yè)精神和責任感、良好的精神狀態(tài)和職業(yè)道德、一絲不茍的工作態(tài)度，才能保證管理措施和管理制度得以落實(shí)。
　　總的來(lái)說(shuō)，由于甲方是建設工程項目生產(chǎn)過(guò)程的總組織者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我們在實(shí)踐中不斷創(chuàng )新，努力探索有中國特色的現代建設工程項目管理模式，以適應生產(chǎn)力發(fā)展，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。(資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)