項目管理中如何用掙值

    掙值管理在中國才剛剛起步，掙值管理在項目實(shí)踐中碰到的困難更多。下面結合一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明什么是掙值、什么是掙值管理，以及在項目中如何使用。
    首先讓我們來(lái)理解幾個(gè)概念：
    PV--計劃值，計劃完成工作的價(jià)值；
    EV--掙值或實(shí)現價(jià)值，完成工作的實(shí)際價(jià)值；
    AC--實(shí)際的花費。
    EV（Earned Value）就是掙值，又稱(chēng)實(shí)現價(jià)值，我們用它來(lái)度量完成的工作的實(shí)際價(jià)值。如果一個(gè)工作包或一個(gè)活動(dòng)被完成，那么分配的預算就是該工作包的掙值。但實(shí)際情況要復雜得多，在統計日，往往一個(gè)工作包或一個(gè)活動(dòng)的工作只完成了一部分，通常情況下都要靠經(jīng)驗對掙值進(jìn)行估算，這種估算的結果因人而易，不見(jiàn)的能真實(shí)反映實(shí)際情況。在掙值估算方面應該沒(méi)有一個(gè)普遍可行的方法，只能通過(guò)不斷的實(shí)踐，根據行業(yè)的特點(diǎn)摸索出一些經(jīng)驗。掙值可以一個(gè)一個(gè)工作包進(jìn)行度量和評估，但累計度量和評估將更有意義。
    EVM（Earned Value Management）就是掙值管理，它是一種綜合了項目范圍、進(jìn)度、資源并度量項目實(shí)際績(jì)效的一種方法，它將所計劃的工作的價(jià)值與實(shí)際完成的工作的實(shí)際價(jià)值及實(shí)際的支出進(jìn)行比較，以判斷成本與進(jìn)度方面的績(jì)效是否符合計劃的要求。
    下面用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明掙值管理應用。
    杰克和安妮都是某裝飾工程公司項目經(jīng)理。安妮來(lái)公司已經(jīng)4年，大大小小的項目管了8個(gè)，并在2004年初獲得PMP證書(shū)。杰克大學(xué)畢業(yè)來(lái)公司已經(jīng)10個(gè)月，一直跟著(zhù)公司的幾個(gè)深資的項目經(jīng)理協(xié)調工程項目，好學(xué)上進(jìn)，希望早點(diǎn)獨立管理項目。
    有一天，機會(huì )真的來(lái)了�？偨�(jīng)理邁克把杰克叫到辦公室，將一個(gè)別墅裝修工程項目交給了它。杰克異常興奮，接著(zhù)開(kāi)始研究合同條款，確定范圍，WBS ，活動(dòng)定義，進(jìn)度計劃，資源計劃，費用估算/預算，采購計劃等等，在安妮的幫助下，經(jīng)過(guò)多次反復修改，項目計劃總算被邁克批準了。項目由11個(gè)活動(dòng)組成，總工期為121天，費用為31萬(wàn)。
    活動(dòng)一費用預算為2萬(wàn)，活動(dòng)二費用預算為1萬(wàn)；
    活動(dòng)三費用預算為4.5萬(wàn)，活動(dòng)四費用預算為3萬(wàn)；
    活動(dòng)五費用預算為1萬(wàn)，活動(dòng)六費用預算為4萬(wàn)；
    活動(dòng)七費用預算為2萬(wàn)，活動(dòng)八費用預算為2萬(wàn)；
    活動(dòng)九費用預算為6萬(wàn)，活動(dòng)十費用預算為5萬(wàn)；
    活動(dòng)十一費用預算為0.5萬(wàn)。
    于是杰克召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )議，熱熱鬧鬧，裝修工程項目正式開(kāi)始了。二個(gè)月過(guò)去了，總經(jīng)理邁克要求杰克提交工程績(jì)效分析報告。按計劃二個(gè)月應該完成活動(dòng)1、2、3、5、6、8，預算合計為14.5萬(wàn)（2+1+4.5+1+4+2=14.5），經(jīng)過(guò)統計實(shí)際完成了活動(dòng)1、2、3、5、6，實(shí)際花費為13.9萬(wàn)。杰克得出的結論是：項目實(shí)際進(jìn)度比計劃落后一點(diǎn)點(diǎn)，但我們費用控制得很好，只要在以后的二個(gè)月加快進(jìn)度，我們成功完成項目是不成問(wèn)題的。
    總經(jīng)理邁克讓安妮來(lái)對杰克的項目進(jìn)行審核。安妮經(jīng)過(guò)一番調查后認為杰克的工作量統計是準確的，但安妮分析的結果和杰克的完全不同。項目當前的PV為14.5萬(wàn)，AC為13.9萬(wàn)，EV為12.5萬(wàn)，安妮的計算結果是：
    進(jìn)度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（萬(wàn)）<0
    費用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（萬(wàn)）<0
    進(jìn)度績(jì)效指數SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1
    費用績(jì)效指數CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1
    如果項目后期的費用績(jì)效和進(jìn)度績(jì)效與前二個(gè)月差不多，安妮估算在完工時(shí)的績(jì)效為：
    費用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（萬(wàn)）
    完工總時(shí)間估算=計劃總工期/進(jìn)度績(jì)效指數=121/0.86=140.7（天）
    安妮的結論是：項目進(jìn)度落后與計劃大約15%，費用也有10%左右的超支，如果后期不加強有效的管理和控制，項目失敗是不可避免的。
    故事的發(fā)展大家很可能都估計得到，總經(jīng)理邁克更換了項目經(jīng)理，項目經(jīng)理由安妮擔任，杰克仍然留在了項目團隊，當上安妮的助手………
    掙值管理在實(shí)際項目中應用起來(lái)有一些困難，需要得到多方面的支持。筆者在實(shí)際項目中碰到的困難有，在研發(fā)等高技術(shù)項目，往往人力成本為項目的主要成本，但公司每一個(gè)員工的工資都是保密的，人力資源部門(mén)不會(huì )提供這方面的信息給項目經(jīng)理。象軟件開(kāi)發(fā)等項目風(fēng)險都比較大，即使經(jīng)過(guò)了長(cháng)時(shí)間的設計、編程，已經(jīng)進(jìn)入最后的軟件測試階段，在軟件完全通過(guò)測試并驗收之前，我們都無(wú)法計算出其掙值是多少。但是EVM掙值管理是一種綜合了項目范圍、進(jìn)度、資源等各個(gè)方面的情況來(lái)評估項目實(shí)際績(jì)效的一種好的方法，我們應該盡量將它應用到實(shí)際工作中去，萬(wàn)事開(kāi)頭難，我相信通過(guò)從事項目管理工作的同仁的不斷實(shí)踐和總結，一定能使掙值管理在實(shí)踐和理論上有更大的突破，并回饋于我們的項目管理。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）