大項目管理模式如何鑄造

    這樣大體量工程項目，責任壓力大、工期特別緊、協(xié)調任務(wù)重、資源調配難、施工要求高。面對這些困難，公司積極發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng )新非常舉措，有效破解各種難題，全力確保工程順利推進(jìn)。尤其在抓好大項目管理軟件模式上作了認真探索與思考。
大項目管理模式的要點(diǎn)
　　創(chuàng )新組織架構，探索推行了以項目管理總部為中心的三級組織模式。工程初期，我們經(jīng)過(guò)認真對比分析，特別是針對一個(gè)業(yè)主、兩個(gè)獨立合同，分設兩個(gè)建設指揮部，并由業(yè)主建設管理部統一管理的特點(diǎn)，綜合考慮合同業(yè)主、工程體量、難易程度、工期目標、施工組織、資源要素、工作協(xié)調等多方面因素，在集團公司總結推廣示范項目管理經(jīng)驗基礎上，打破常規，果斷決策，組建了以項目管理總部為核心，以空港、水港項目管理部為次級平臺，以項目分部為最基本單元的三級項目組織體系，確保了大兵團作戰指揮有序、協(xié)調有力、管理到位、責任落實(shí)、政令暢通。
　　創(chuàng )新制度設計，初步建立了以責權利為核心的項目管理制度體系。這種管理體制的核心就是管理總部(含管理部)與項目分部間的責權利的明晰，管理體系主要體現為“五集中、四統一、三放權、兩結合”。
　　五集中。凡是涉及項目核心管理內容的部分由項目管理軟件總部集中管理。一是工程任務(wù)的集中分配：動(dòng)工前整體分割和施工過(guò)程中的合理調配采取集中管理方式進(jìn)行，充分調動(dòng)參戰隊伍的積極性(完成情況最好的分部從進(jìn)度嚴重滯后的分部中獲得新的施工任務(wù))。二是對外協(xié)調的集中管理：由總部牽頭，對建設業(yè)主、設計、監理、審計及社會(huì )相關(guān)單位等進(jìn)行統一對外協(xié)調。三是合同、資金及結算的統一管理：代表集團公司集中對主合同履約;工程計量、結算、工程資金的計取、提留與分配由總部集中統管。四是大宗物資、材料的供應實(shí)行集團公司集中采購、集中供應、集中分配原則，從而保證了工程質(zhì)量。五是項目施工組織總設計及總策劃(特別是關(guān)鍵節點(diǎn)工期及關(guān)鍵技術(shù)方案)由管理總部集中編制。
　　四統一。凡是涉及必須由各分部實(shí)施，但又必須統一口徑的管理部分，由管理總部統一標準，由分部具體實(shí)施。一是現場(chǎng)公用設施，如進(jìn)出場(chǎng)道口設施、場(chǎng)內主便道由總部統一標準等級，由分部具體實(shí)施;二是企業(yè)形象宣傳、安全文明施工等由總部統一規格、樣式及標準，由分部具體實(shí)施;三是工程受控文件的收集、整理、歸檔及發(fā)布，由項目總部統一標準及流程，由分部具體實(shí)施;四是在總部統一部署下，分部負責編寫(xiě)各自的施工組織設計、策劃書(shū)，但必須服從總施工組織設計、策劃，特別是關(guān)鍵節點(diǎn)工期、重大施工方案必須滿(mǎn)足總體施工組織設計的要求。
　　三放權。在不違反管理總部制定的框架大綱原則的前提下，總部對分部充分放權，有力地調動(dòng)其工作積極性，提高其工作自主性。一是分部機構組建自主權：項目分部組織架構建設充分放權，由分部自行組建管理班子，總部不指派項目經(jīng)理或主要成員;二是分部生產(chǎn)自主權：總部不干涉分部的日常生產(chǎn)管理，在保證節點(diǎn)工期的前提下，分部自主安排生產(chǎn)，編制關(guān)鍵節點(diǎn)內的工期計劃;三是必要分包自主管理權：對于專(zhuān)業(yè)種類(lèi)較多，必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分包或交叉作業(yè)的分部(例如房建工程中的精裝、鋼構、安裝等專(zhuān)業(yè))，分部可自主對各專(zhuān)業(yè)分包隊伍進(jìn)行管理。
　　兩結合。一是黨建結合生產(chǎn)，在管理總部設置臨時(shí)黨總支，在項目分部設置臨時(shí)黨支部，成立黨員突擊隊，以黨建促進(jìn)生產(chǎn);二是企業(yè)結合村鎮，與附近村鎮形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周邊社會(huì )矛盾，空港一期項目管理部與渝北區雙鳳橋鎮硚田村形成村企共建關(guān)系，通過(guò)這個(gè)關(guān)系，管理部多次化解由于征拆或炮損引起的堵工或上訪(fǎng)事件發(fā)生。
　　創(chuàng )新資源配置，充分發(fā)揮了項目管理總部調度中心的作用。專(zhuān)門(mén)設立項目總部物資供應部，全面負責工程建設中的材料、設備等資源的調配保障。主要將集團公司集中材料供應納入項目總部資源配置保障體系，既解決管理總部力量不足的問(wèn)題，又提高資源調配的效率和能力。從目前掌握的情況看，集團各參戰隊伍沒(méi)有因資源配置發(fā)生糾紛，外部也沒(méi)有收到一起工程投訴，各種資源也沒(méi)有出現大量閑置浪費。
　　創(chuàng )新安全質(zhì)量監控，建立完善了全覆蓋安全質(zhì)量保障體系。及時(shí)組建了項目總部施工安全部、技術(shù)質(zhì)量部，并將各項目分部質(zhì)量、安全人員全部納入總部安全質(zhì)量保障體系，切實(shí)把監管觸角延伸到施工第一線(xiàn)，既充分利用了資源，又避免了機構臃腫。同時(shí)積極運用現代技術(shù)安全視頻遠程監控系統，確保安全質(zhì)量不留死角。大力加強安全文明施工管理，積極配合當地政府搞好環(huán)保整治行動(dòng)，樹(shù)立良好企業(yè)形象。整個(gè)工程沒(méi)有發(fā)生一起重大安全事故和質(zhì)量問(wèn)題，工程安全質(zhì)量處于受控狀態(tài)，并順利通過(guò)三級驗收，得到各方好評。
　　創(chuàng )新激勵推進(jìn)機制。各級領(lǐng)導切實(shí)加大了工程建設推動(dòng)力度，深入現場(chǎng)檢查指導工作，每逢重大關(guān)鍵時(shí)刻均總攬把關(guān)并及時(shí)解決各種困難問(wèn)題，形成了強大的領(lǐng)導推動(dòng)合力。各參戰單位積極建立激勵推進(jìn)機制，大力強化資源優(yōu)先保障供給，為確保工期、質(zhì)量、進(jìn)度付出了大量心血。

探索與思考
　　要建立大項目總部管理制模式。項目管理組織模式是項目實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。這次集團公司在保稅港一期工程所采取的項目管理總部、項目管理部、項目分部三級管理體系，可以簡(jiǎn)單概括為“總部管理制模式”。從具體實(shí)施的情況看，效果比較好，基本實(shí)現了集團的探索意圖。這種模式的主要特點(diǎn)在于組織實(shí)體化、管理集約化、責權明晰化、運作市場(chǎng)化。所謂組織實(shí)體化，就是項目管理總部得到集團充分授權，代表集團對工程各項目分部實(shí)施全面統籌管理;所謂管理集約化，就是按照集團授權范圍，對工程的人、材、機、資金等核心要素進(jìn)行集中配置，對工程的任務(wù)分配、合同管理、資金管理、物資管理、施工組織大綱等關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行集中管理;所謂責權明晰化，就是根據總包合同和內部承包合同，明確總部與項目分部各自的權利和責任，以法定方式約定雙方權責;所謂運作市場(chǎng)化，就是不以收取管理費方式運作，而是以市場(chǎng)化方式運作，直接與項目分部辦理結算，不與項目分部以外的其他主體發(fā)生關(guān)系。
　　實(shí)施這種模式的關(guān)鍵因素在于：一是項目總部必須是實(shí)體;二是必須以市場(chǎng)化方式運作;三是核心要素和關(guān)鍵環(huán)節必須集中管理。
　　要建立適應大項目總部管理制的制度體系。重點(diǎn)應完善六項制度：一是集團對項目總部的授權制度，明確授權的程序、范圍、對象，以及各自應承擔的權利和責任;二是大項目?jì)炔砍邪�合同，按照市�?chǎng)化運作原則，明確總部與項目分部的責權利;三是大項目資金管理辦法，對工程計量、結算、工程資金的計取、提留、分配等予以明確和細化;四是大項目物資管理辦法，對工程物資、材料的供應、管理等予以明確;五是大項目施工組織大綱，對項目施工組織總設計及總策劃、項目分部施工組織設計和策劃的管理層級和權限予以明確;六是大項目總部班子組建制度，明確合同經(jīng)理必須進(jìn)入項目總部班子。
    要選擇一批適應大項目總部管理制的基本隊伍。重點(diǎn)應把握好三個(gè)關(guān)系：一是項目總部與項目分部的關(guān)系，是內部市場(chǎng)化的關(guān)系;二是項目總部與子公司的關(guān)系，也應是內部市場(chǎng)化的關(guān)系;三是項目分部與子公司的關(guān)系，既是法人主體與“生產(chǎn)車(chē)間”的關(guān)系，也可是法人主體下的內部市場(chǎng)化關(guān)系。
　　同時(shí)應制定并完善兩項制度：一是大項目人才發(fā)展規劃，明確將大項目人才發(fā)展納入集團總體人才發(fā)展規劃;二是大項目完善好人力資源管理辦法，切實(shí)把大項目建設、管理作為人才培養的孵化器，增強項目部人才造血功能，培養造就一大批高素質(zhì)的大項目管理人才。
　　要培育一種特別能戰斗、特別能攻堅的氣質(zhì)和精神。重點(diǎn)要培育三種精神：一要培育特別能吃苦、特別能戰斗、特別能攻堅的建工鐵軍精神;二要培育適應大兵團作戰的全局意識和協(xié)作精神;三要培育敢于攻堅、敢于亮劍的“亮劍”精神。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）