工程項目的施工成本控制方法

    工程項目的實(shí)施是工程項目生命周期中的一個(gè)重要階段，業(yè)主或項目組織者通過(guò)招標將工程項目的實(shí)施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調配與使用；按施工圖及合同規范實(shí)施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過(guò)成本控制來(lái)實(shí)現。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個(gè)項目管理中，而且在整個(gè)企業(yè)管理中都有著(zhù)舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
1施工成本控制的必要性
    施工項目的成本控制是承包商在項目形成過(guò)程中對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正偏差，在完成預定項目目標的同時(shí)把總成本控制在預算（計劃）范圍內。項目失控現象在國際、國內都十分普遍�，F代項目管理不僅要解決跨地區（跨國）、跨行業(yè)、遠程控制問(wèn)題，而且要解決多項目之間的協(xié)調和合理分配問(wèn)題，這是因為：
（1）工程項目系統復雜、規模大、投資大、技術(shù)要求高，不進(jìn)行有效的控制，預定的計劃就很難實(shí)施，項目失去控制，必然會(huì )導致項目的失敗。
（2）參加項目實(shí)施的單位多，專(zhuān)業(yè)化分工細，項目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標、時(shí)間、空間上協(xié)調困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會(huì )影響自己所承擔的工作，而且會(huì )使項目實(shí)施過(guò)程中斷或受到干擾。
（3）跨部門(mén)、跨行業(yè)、跨地區甚至跨國的項目越來(lái)越多，例如國際投資、海外工程、BOT 工程等，這給項目管理帶來(lái)了新的問(wèn)題，也給控制提出了新的課題和要求。由于各種干擾的作用使工程項目在實(shí)施過(guò)程中偏離項目原有的目標，偏離計劃，如果不進(jìn)行控制，會(huì )造成偏離的增大，最終可能導致項目的失敗。

2成本控制的方法
2.1成本估算方法
    在項目管理過(guò)程中，為了使時(shí)間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開(kāi)發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡(jiǎn)要介紹以下幾種。
（1）經(jīng)驗和歷史數據估算法。完成某項任務(wù)所需費用可根據歷史標準估算，成本估算是在一個(gè)可靠性不高的環(huán)境下進(jìn)行，進(jìn)行估計的人應有專(zhuān)門(mén)知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復雜多變，無(wú)法預測今后幾年的職工工資結構、原材料費用、經(jīng)營(yíng)基礎及管理費用等在整個(gè)項目壽命周期內會(huì )不會(huì )變化等問(wèn)題，把以前的活動(dòng)與現實(shí)對比幾乎是不可能的，因此根據經(jīng)驗和歷史數據估算，據此提出一個(gè)近似的數字，它適應要求很快拿出一個(gè)大概數字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿(mǎn)足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學(xué)的傳統估算方法，它利用數理知識根據過(guò)去預測未來(lái)。做這種成本估算，前提是有過(guò)去類(lèi)似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
（3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務(wù)進(jìn)行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動(dòng)單元等，然后估算每個(gè) WBS 要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書(shū)、規格書(shū)以及總進(jìn)度表。工作報告書(shū)是指實(shí)施項目所需的各項工作的敘述性說(shuō)明，包括資金、時(shí)間等限制，它明確必須達到的目標；規格書(shū)是項目人員和用戶(hù)了解工時(shí)、設備、產(chǎn)品以及材料估價(jià)的依據；總進(jìn)度表應含有項目開(kāi)始和結束的日歷時(shí)間，包括項目實(shí)施的主要階段、分界點(diǎn)和決策點(diǎn)、材料供應、質(zhì)量檢驗、監理評審等。②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進(jìn)行項目施工，就應制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來(lái)表明項目任務(wù)的邏輯程序和時(shí)間關(guān)系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據。③編制 WBS 表和進(jìn)度表。編制 WBS 表的最簡(jiǎn)單方法是依據箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動(dòng)當作一項工作任務(wù)，在此基礎上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個(gè) WBS 要素進(jìn)行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進(jìn)度表，及項目和整個(gè)計劃的累積報表。對項目每一個(gè)工作任務(wù)，確定人、財、物，進(jìn)行成本和時(shí)間估算，它包括：逐月的費用和進(jìn)度總結，以便項目費用能夠及時(shí)的控制；逐年（或每季度）費用和進(jìn)度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進(jìn)度；原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時(shí)間、支付方式、承擔義務(wù)以及支付原料的現金流量等。當進(jìn)度表和 WBS 表完成之后，就可以進(jìn)行成本估算了。采用這種方法估算成本需要進(jìn)行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時(shí)間和費用。但這種方法的準確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來(lái)作為項目控制的依據，最高管理層可以用這些報表來(lái)決策。
2.2費用偏差分析法
    這是一種測量工程預算實(shí)施情況的方法，也叫掙得值(Earned Value)分析方法。該法將實(shí)際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進(jìn)行比較，確定項目在費用支出和時(shí)間進(jìn)度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個(gè)方面：
（1）在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時(shí)確定的計劃工作的預算費用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預算定額，是項目進(jìn)度時(shí)間的函數，是按計劃應在某給定期間內完成的活動(dòng)經(jīng)過(guò)批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費）之和，隨著(zhù)項目的進(jìn)展而增加，在項目完成時(shí)達到最大值，即項目的總費用。
（2）在工程項目進(jìn)展過(guò)程中對已完工作的實(shí)際費用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進(jìn)度時(shí)間的函數，隨著(zhù)項目的進(jìn)展而增加是累積值，ACWP 是費用，不是實(shí)際工作量。
（3）已完工作預算費用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預算定額，是在某給定期間內完成的活動(dòng)經(jīng)過(guò)批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費），即按照單位工作的預算價(jià)格計算出的實(shí)際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動(dòng)是否按照計劃進(jìn)行，引入四個(gè)量：（1）費用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 時(shí)，表示費用未超支；（2）進(jìn)度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時(shí)，表示進(jìn)度提前；（3）費用執行指標 CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當 CPI＞1 表示低于預算，CPI＜1 表示超出預算，CPI＝1 表示實(shí)際費用與預算費用吻合；（4）進(jìn)度執行指標 SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當 SPI＞1 表示進(jìn)度提前，SPI＜1 表示進(jìn)度延誤，SPI＝1 表示實(shí)際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。
2.3成本分析指標與成本數據
    成本分析的指標很多，可以按照不同的角度、需要和種類(lèi)選擇，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類(lèi)：
（1）工期和進(jìn)度的分析指標。時(shí)間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）×100%=（已完成工程價(jià)格／工程計劃總價(jià)格）×l00%。
（2）效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產(chǎn)效率=實(shí)際臺班數/計劃臺班數；勞動(dòng)效率=實(shí)際使用人工工時(shí)/計劃使用人工工時(shí)。無(wú)論對一個(gè)分項工程或整個(gè)工程成本的評價(jià)，效率指標比較準確和明確，當機械生產(chǎn)效率小于 1 時(shí)，說(shuō)明實(shí)際臺班數比計劃少了，節約了；當勞動(dòng)效率小于 1 時(shí)，說(shuō)明實(shí)際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。 項目經(jīng)理圈子
（3）成本分析指標包括掙得值(Earned Value)分析指標。成本偏差=實(shí)際成本-計劃成本；成本偏差率=（成本偏差／計劃成本）×100%；利潤=已完工程價(jià)格—實(shí)際成本。在各個(gè)成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，通過(guò)偏差分析能控制項目費用。
    對承包商來(lái)說(shuō)存在三種成本數據：（1）分項工程成本數據。包括：該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實(shí)際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（2）整個(gè)工程的成本數據。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開(kāi)支范圍內的各種賬單、工資單、設備清單、費用憑證等；分攤的經(jīng)營(yíng)管理費用即企業(yè)總部的各項開(kāi)支分攤費；而整個(gè)工程的實(shí)際利潤是已完成的工程合同價(jià)與實(shí)際總成本之差。（3）企業(yè)成本數據。企業(yè)成本數據是各個(gè)工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。再核算企業(yè)經(jīng)營(yíng)費用（總部管理費）即企業(yè)會(huì )計核算的資料，如費用憑證，會(huì )計報表，賬目等得到，并將它分攤給各個(gè)工程，同樣可以核算企業(yè)實(shí)現的利潤。
2.4成本核算與施工圖預算控制法
實(shí)際成本核算過(guò)程主要有：
（1）記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數量；
（2）本期內工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理費開(kāi)支的匯總、核算和分攤；
（3）各分項工程以及總工程的各個(gè)費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開(kāi)支監督主要包括：（1）落實(shí)成本目標，既要落實(shí)分項工程及項目單元的成本目標，又要落實(shí)資源的消耗和工作效率指標；（2）各種費用開(kāi)支審查和批準；（3）簽訂各種外包合同（如勞務(wù)供應、工程分包、材料供應、設備租賃等）時(shí)，在合同價(jià)方面進(jìn)行嚴格控制。在施工項目成本控制中，可按施工圖預算，實(shí)現“以收定支”或“量入為出”，具體的處理方法是實(shí)行人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。

3成本趨向預測
    成本動(dòng)態(tài)控制是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的，通過(guò)工程量、實(shí)施方案、邏輯次序、進(jìn)度等的修改，對項目成本模型中工期和成本等風(fēng)險因素進(jìn)行后期成本趨向預測，通常按照下列途徑進(jìn)行：
（1）以到本期末的實(shí)際工期和實(shí)際成本狀況為基點(diǎn)，用表列出每一期的實(shí)際完成成本值，作出項目實(shí)際成本——工期曲線(xiàn)，并與計劃成本模型進(jìn)行對比；
（2）以近期實(shí)施方案、工資效率、經(jīng)濟環(huán)境為依據，對后期工程進(jìn)行成本預算。如考慮采取加速措施，對人力、物力、施工過(guò)程、費用進(jìn)行調整。
（3）對后期計劃的調整，以目前的工期和實(shí)際成本為基點(diǎn)根據工期和成本的關(guān)系作后期的成本計劃并預測不同方案的結果狀態(tài)。

4成本超支的原因分析及降低成本措施
4.1成本超支的原因分析
成本超支的原因很多，通過(guò)對工程項目成本超支的分析，主要有以下幾種原因：
（1）宏觀(guān)原因即總工期拖延，物價(jià)上漲，功能與建設標準的提高，工作量大幅度增加等；
（2）微觀(guān)原因即分項工程效率低，工序混亂，局部返工等；
（3）內部原因即管理失誤，權責不明，不協(xié)調，采購了劣質(zhì)材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，事故、返工等；
（4）外部原因即上級、業(yè)主的干擾，設計的修改，陰雨天氣，不可抗力事件，其他風(fēng)險等。
    另有技術(shù)、經(jīng)濟、管理、合同等因素導致成本增加，如提出過(guò)高的要求或有個(gè)性的建筑方案，設計缺陷，預算外資金，被罰款，估價(jià)錯誤，預算太低等。
4.2降低成本的措施
    實(shí)施工程項目的目的就在于“快、好、省”的完成項目目標，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案；（2）應考慮項目施工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值；（3）重新選擇供應商，但選擇需要時(shí)間，會(huì )產(chǎn)生供應風(fēng)險；（4）改變實(shí)施過(guò)程，刪去工作包，這會(huì )提高風(fēng)險，降低質(zhì)量；（5）向業(yè)主、分包商、供應商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程項目合同規定的范疇之內進(jìn)行且不改變工程項目性質(zhì)。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）