建筑工程項目管理策略分析

摘 要：本文以建筑工程項目管理為前提，提出建筑施工企業(yè)的項目管理，并強調在施工過(guò)程中，是以單位項目為對象，以工程項目的工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、成本等目標為主要內容的生產(chǎn)組織過(guò)程。
關(guān)鍵詞：工期；進(jìn)度；質(zhì)量；建筑工程；安全施工；項目管理
　　
1、建立健全的項目管理體制項目經(jīng)理圈子
　　1.1完善安全質(zhì)量保障機制嚴格執行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，所有工程項目，必須編制施工組織設計、專(zhuān)項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標，實(shí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴格項目質(zhì)量控制，制定施工準備，施工過(guò)程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法，推行工程量“樣板制”和“三檢制”。層層落實(shí)安全質(zhì)量目標責任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包的主要指標直接掛鉤考核。
　　1.2規范項目合理管理項目管理是以實(shí)現合同目標和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標的管理活動(dòng)。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過(guò)程。規范各類(lèi)合同文本，建立合同簽訂前的審核會(huì )簽、登記備案和合同執行過(guò)程中的信息反饋、檢查監督制度，并對合同的簽約、履約實(shí)行過(guò)程檻控。在合同簽約前，組織有關(guān)人員研究合同條款，認真分析，權衡利弊，盡量規避風(fēng)險。在施工各階段，對各專(zhuān)業(yè)分包隊伍及各作業(yè)層次的合同執行情況進(jìn)行統一協(xié)調，監督指導。系統的積累合同執行過(guò)程的各種信息資料，建立詳細臺帳，如工程項目施工過(guò)程中，一旦工程有變更，應及時(shí)辦理施工簽證和聯(lián)系單，收集所有和合同有關(guān)的資料，確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理，注意索賠時(shí)效性，落實(shí)責任人員組織索賠，避免項目經(jīng)濟利益受損失。
　　
2、建立項目經(jīng)理責任制和項目成本管理項目管理培訓
　　2.1落實(shí)項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法人一次性的授權管理者，是工程項目的最高責任人和組織者。項目經(jīng)理是否合格是項目管理成敗盈虧的關(guān)鍵，是確保項目在預算范圍內優(yōu)質(zhì)完成并使所有項目干系包括業(yè)主、員工，市民、行業(yè)主管部門(mén)、所在地政府等各方能否滿(mǎn)意的關(guān)鍵。實(shí)現項目管理需要培養和造就一大批懂法律、善管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)、精技術(shù)、敢負責、作風(fēng)硬、能公關(guān)的綜合型的項目管理人才隊伍，需要加速項目經(jīng)理職業(yè)化建設，健全項目經(jīng)理責任制。
　　2.2加強成本管理成本管理是現代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節，也是項目管理的關(guān)鍵。目前，我們的成本管理，還滯留于計劃經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟轉型期的薄弱點(diǎn)、瓶頸期，滯后于現代項目管理的要求。長(cháng)期以來(lái)，由于國有施工企業(yè)內部的行政建制，企業(yè)內部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至一個(gè)項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當中不注重成本，年末時(shí)把多個(gè)工程合在一起，虛帳真算時(shí)有發(fā)生。數據不準，成本不實(shí)。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。在項目經(jīng)理責任制中，項目經(jīng)理主要負責成本控制。建筑施工企業(yè)盈利的主要來(lái)源是降低工程成本，而工程項目成本的控制又是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)價(jià)格競爭的關(guān)鍵措施，項目法施工就是使企業(yè)適應市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的建筑市場(chǎng)需要為出發(fā)點(diǎn)，把企業(yè)內部的人力、裝備、原材料等生產(chǎn)要素在工程項目上得到最大限度的合理配置，達到成本最小，利潤最大，從而創(chuàng )造出最大限度的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益，有效地實(shí)現成本控制。
　　
3、實(shí)現項目管理目標，確保工程質(zhì)量
　　工程質(zhì)量和工期控制是項目管理中的重要目標。工程質(zhì)量目標是建筑企業(yè)的生命線(xiàn)，工期控制目標又直接影響到建筑企業(yè)的信譽(yù)和效益。
    3.1提高工程質(zhì)量提高工程質(zhì)量，首先要轉換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系，真正形成企業(yè)主體對項目的約束關(guān)系。由于項目管理重心下移，企業(yè)的管理有所減弱，致使項目上出現的問(wèn)題得不到企業(yè)的及時(shí)解決；另一方面，由于機制、管理關(guān)系的不順也造成了有些項目經(jīng)理大權獨攬，不能調動(dòng)項目部成員的積極性，甚至一個(gè)項目經(jīng)理承包施工多個(gè)工程，或由高資質(zhì)經(jīng)理承包工程由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工，這些都造成了工程質(zhì)量的失檢，因此加強項目管理，提高工程質(zhì)量，必須堅持施權到位，管理到位，責任到位。要求每個(gè)工程開(kāi)工前，把質(zhì)量保證體系，包括組織、責任、監控、經(jīng)濟約束體系落實(shí)到位。提高工程質(zhì)量，還必須要建立一只高水平的項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理應在懂業(yè)務(wù)善管理的同時(shí)，即要能抓住項目管理重點(diǎn)，又要能充分調動(dòng)項目部的積極性，全方位抓好工程質(zhì)量。
    3.2確保工期控制項目工期控制是通過(guò)施工進(jìn)度控制來(lái)實(shí)現。一般采用倒排工期的方法。根據具體的項目工程按層次編制施工組織設計總體方案，從技術(shù)上進(jìn)行施工方案、施工工序分析，確保詳細的施工計劃，并分解細化，形成多層次的工程施工計劃，總體進(jìn)度計劃，月、周、日進(jìn)度計劃等。在實(shí)際施工計劃實(shí)施過(guò)程中不斷地進(jìn)行進(jìn)度檢測、檢查和調整。采取有效的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等配套措施進(jìn)行控制，形成以小計劃的實(shí)現的管理體系，實(shí)現項目的合同工期。
    總之，面對我國加入WTO后的發(fā)展趨勢，建筑企業(yè)必須進(jìn)一步深化項目的改革，在集團一體化經(jīng)營(yíng)思路下，制定企業(yè)發(fā)展戰略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略，爭取搶占新的市場(chǎng)制高點(diǎn)，迎接新的挑戰。進(jìn)一步深化產(chǎn)權制度改革，確定股份制發(fā)展道路，優(yōu)化股權結構，實(shí)現企業(yè)重組，創(chuàng )新企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)分配、用人機制，加強對項目經(jīng)理進(jìn)行工程現代化管理知識培訓，理順和建立工程項目總承包、專(zhuān)業(yè)分包，勞務(wù)發(fā)包的總分包管理體制，實(shí)現建筑施工組織結構和承包方式的根本性改革，逐步與國際管理接軌，為建筑企業(yè)搶占國內市場(chǎng)、進(jìn)入國際市場(chǎng)競爭創(chuàng )造條件，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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