企業(yè)項目管理的組織權力體系

    企業(yè)項目管理的組織權力體系在企業(yè)項目管理軟件應用的組織架構中，職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的設置只是構建了其骨架，權力體系及其主導的信息系統才是組織結構的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )。組織通過(guò)對稀缺資源、決策過(guò)程、重要技術(shù)、知識信息以及人際關(guān)系等的控制，獲取維持自身系統運行所需要的權力，然后，通過(guò)設定不同部門(mén)和職位的業(yè)務(wù)內容和工作權限，使權力逐步形成系統并穩定發(fā)揮管理作用。
　　我們之所以在這里探討權力體系，是因為在推動(dòng)組織提高效率的過(guò)程中，它比部門(mén)設置的作用要更明顯、更直接，它是組織結構中更為內在與關(guān)鍵的因素。
一、集權和分權
　　權力只有在分配于部門(mén)和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門(mén)和職位的權力分配關(guān)系，往往就形成一種權力模式。假如上級部門(mén)在與下級部門(mén)的權力分配中占據明顯高比例，那么這是一種集權的權力模式;而當這一比例因上下級關(guān)系調整而降低時(shí)，權力模式正趨向于分權。
　　企業(yè)項目管理采用集權或分權的權力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結果：
　　1.管理風(fēng)格
　　推崇目標管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權，因為他們對工作的評價(jià)是結果導向的，所以他們就會(huì )抓兩頭，放開(kāi)中間。而注重過(guò)程管理的高層在項目經(jīng)理授權的時(shí)候相對謹慎，適當保留一部分權力，有利于他們對項目過(guò)程的了解和監控。當然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領(lǐng)導風(fēng)格，他們對于放權的態(tài)度有著(zhù)天壤之別。
　　2.決策的重要性
　　決策重要性的大小意味著(zhù)決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權力通�！白ゴ蠓判　�。一是因為高層在作出重大決策時(shí)比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調動(dòng)企業(yè)資源以支持其作出的決策。
　　3.組織規模
　　小企業(yè)由于業(yè)務(wù)有限，所以企業(yè)當中不需要設置很多的管理崗位，大多數職權都集中在高層。而組織的規模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng )業(yè)者往往集權管理，而后會(huì )逐漸分權，包括當企業(yè)更大的時(shí)候他們會(huì )考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營(yíng)決策權。
　　4.人才素質(zhì)
　　項目經(jīng)理的學(xué)識、經(jīng)驗、技術(shù)和以往決策的先例，以及團隊成員配合的默契程度構成了項目團隊的決策素質(zhì)。項目團隊的決策素質(zhì)越高，上層就越傾向于放權，否則，傾向于集權。
　　5.環(huán)境變化
　　假如項目團隊在業(yè)務(wù)中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權。否則，項目團隊報告的有關(guān)信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時(shí)間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會(huì )因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實(shí)施后效果適得其反。

二、戰略控制模式
戰略控制模式如圖所示。其特點(diǎn)有：
　　1.總體戰略均衡。
　　上層是戰略籌劃者，所籌劃的戰略方案經(jīng)上層和項目部以及職能部門(mén)共同討論后確定，然后由這些參與方案討論的部門(mén)共同執行戰略，努力完成戰略目標。這種由上、中、下三層已經(jīng)方方面面共同討論制定、共同執行的戰略控制方式，我們稱(chēng)之為協(xié)調控制，而協(xié)調控制的戰略會(huì )是一個(gè)均衡的總體戰略。

　　                                            圖1：戰略控制模式
　　2、經(jīng)濟控制有度
　　在戰略控制模式中，企業(yè)上層與各項目部共同制定一個(gè)資金分配方案供大家日常執行，同時(shí)根據那些獲準通過(guò)的業(yè)務(wù)計劃的數量來(lái)確定撥付的另一部分資金。
　　3.業(yè)務(wù)控制有度
　　在這一模式中，上層沒(méi)有嚴格到向各項目部發(fā)程序和規則的說(shuō)明書(shū)，同時(shí)也沒(méi)有對業(yè)務(wù)過(guò)程不聞不問(wèn)，而是采取結果導向和過(guò)程管理適當結合的方法。一方面，它通過(guò)政策規定一些整體性的原則，同時(shí)與項目部共同關(guān)注重要項目的進(jìn)展情況。另一方面，它在期末對經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評估，以便正確地評價(jià)和激勵項目部的工作。
　　4.服務(wù)設施可選
　　這一模式中，上層出于資源整合和使用便捷的考慮，集中提供一部分服務(wù)和設施，既避免了資源重置或閑置，也沒(méi)有強制性規定項目部非得使用這些設施和服務(wù)不可，而是通過(guò)引進(jìn)市場(chǎng)機制形成一種開(kāi)發(fā)性競爭格局，確保項目部可以得到物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和設施。
　　戰略控制模式的優(yōu)點(diǎn)：
　　從圖示以及上面的分析不難看出，戰略控制模式基本上屬于適度分權模式。它鼓勵部門(mén)根據企業(yè)戰略自主制定業(yè)務(wù)計劃，自主調配部門(mén)內各種資源，確保項目部經(jīng)理職責到位，充分激發(fā)出項目成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
　　企業(yè)上下級良性互動(dòng)，上層制定戰略規劃和項目部制定業(yè)務(wù)計劃的過(guò)程，就是上下級不斷溝通互動(dòng)的結果。通過(guò)這樣方式制定的戰略規劃是企業(yè)目標和部門(mén)目標的有機結合，既有指導性又有操作性，將得到部門(mén)經(jīng)理的充分尊重和認真執行。而部門(mén)的業(yè)務(wù)計劃既是企業(yè)制定整體戰略的基礎，也是企業(yè)實(shí)施戰略的具體行動(dòng)方案，依據這一業(yè)務(wù)計劃制定考核方案，對部門(mén)最有激勵作用。
在這一模式中，無(wú)論是上級管理部門(mén)還是下級業(yè)務(wù)部門(mén)，他們之間保持一種既獨立又聯(lián)系的關(guān)系。一方面，他們在自己的業(yè)務(wù)計劃指導下獨立開(kāi)展工作，另一方面，他們又在企業(yè)戰略的框架下協(xié)調開(kāi)展工作。這種關(guān)系，使企業(yè)各部門(mén)之間既不互相牽制，同時(shí)也避免了分崩離析的可能。
　　當然，戰略控制模式也存在一些缺陷：
    戰略控制使一種適度分權模式，哪里集權哪里分權，何時(shí)收權何時(shí)放權，這是一個(gè)十分講究科學(xué)性和藝術(shù)性的工作，對管理人員的素質(zhì)要求很高。不恰當的操作可能導致企業(yè)上下級關(guān)系混亂，結果“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”。
    戰略控制是一種協(xié)調模式，許多決策都是依靠協(xié)調來(lái)確定的，一些問(wèn)題也是通過(guò)協(xié)調來(lái)解決，這對協(xié)調機制提出了很高的要求。沒(méi)有科學(xué)有效的協(xié)調機制，這一控制模式最后可能蛻變成文山會(huì )海。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

更多內容敬請訪(fǎng)問(wèn)：http://www.firg8.com/active38.html