淺談電力建設企業(yè)項目成本的管理

[摘要] 隨著(zhù)電力市場(chǎng)競爭的日趨激烈，企業(yè)競爭不斷升溫，建筑行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，電力建設企業(yè)要想項目管理中降低成本，關(guān)鍵應從四個(gè)方面著(zhù)手，即：實(shí)現成本管理創(chuàng )新;建立完善的成本分析制度;強化責任成本管理;構建環(huán)境成本控制體系。��
    隨著(zhù)電力市場(chǎng)競爭的日趨激烈，企業(yè)競爭不斷升溫，為持續保持競爭優(yōu)勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著(zhù)電力企業(yè)的市場(chǎng)競爭實(shí)力和可持續發(fā)展。隨著(zhù)我國進(jìn)入21世紀以及國家投資結構的調整，全國建筑市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，建筑行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)期。對電力企業(yè)而言，如何在建設改造中降低成本，是必須面對的問(wèn)題。

一、從效益角度實(shí)現成本管理創(chuàng )新
    強化成本效益觀(guān)念，就是要從效益角度來(lái)看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實(shí)現利潤最大化。這種產(chǎn)出不僅表現為財務(wù)報告中的收益，而且必須是與現金流入密切相關(guān)的效益。為充分體現成本效益觀(guān)念，有的企業(yè)分別對各個(gè)施工項目點(diǎn)采用了流量與成本結合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務(wù)期，從橫向擴展到企業(yè)各個(gè)部門(mén)(包括外生產(chǎn)部門(mén))的成本以及外購物資成本。每個(gè)施工項目不但成本獨立計算，現金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結構管理，項目現金流量進(jìn)行分類(lèi)管理，從而使得每個(gè)項目的現金流量情況及每個(gè)月現金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實(shí)施，能夠及時(shí)為企業(yè)領(lǐng)導決策提供有用的資料，避免企業(yè)及下屬單位的盲目投入，以回避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，從效益角度實(shí)現成本管理創(chuàng )新十分必要。

二、建立完善的成本分析制度
    成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎上結合一項合理的成本分析制度。電力企業(yè)降低工程成本的另一關(guān)鍵所在就是做好事前計劃、事中控制、事后分析。
    (一)事前計劃
    在項目開(kāi)工前，項目主管部門(mén)應做好前期準備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
    1.制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施計劃。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，結合項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個(gè)。同時(shí)，擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。
    2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過(guò)公開(kāi)招標投標的方式，由企業(yè)經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程材料和財務(wù)部門(mén)有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過(guò)雙方反復磋商，最后由企業(yè)經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。同時(shí)，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
    3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目管理系統運行的基礎和先決條件。公司應根據施工設計方案和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃安排，確定月、季成本計劃和項目總成本計劃，并相應計算出保本點(diǎn)和目標利潤，以便作為控制施工過(guò)程中生產(chǎn)成本的主要依據，使得無(wú)論工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能使工程管理者清楚地了解目標成本，方便管理者采取相應手段加以控制。 　　
    (二)事中實(shí)時(shí)控制
    在項目施工過(guò)程中，施工方案中的成本計劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對材料費、勞務(wù)費、管理費的控制。
    1.降低材料成本。材料成本一般占整個(gè)工程成本的70%，因此材料成本的節約是降低工程成本的關(guān)鍵所在。對施工材料要進(jìn)行限額發(fā)料，按理論用料加合理?yè)p耗的辦法與施工方結算，節約時(shí)給予獎勵，超出時(shí)由施工方自行承擔。同時(shí)，組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)，防止材料進(jìn)場(chǎng)早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進(jìn)場(chǎng)晚而影響工程進(jìn)度。
    2.節約現場(chǎng)管理費�，F場(chǎng)管理費包括臨時(shí)設施費和現場(chǎng)經(jīng)費。建筑工程工期一般較長(cháng)，其臨時(shí)設施費用支出占相當比例。臨時(shí)設施應盡量采取易于安裝和拆卸的設施，并可反復利用�，F場(chǎng)經(jīng)費主要應抓好如下兩點(diǎn)：一是設置合理的人員配置;二是建立QC小組，提高管理水平，降低管理費用。
    (三)事后分析總結
    工程控制的事后分析是為下一個(gè)施工周期開(kāi)展科學(xué)預測的重要環(huán)節，是成本控制工作的繼續。要在堅持每月每季綜合分析的基礎上，對工程進(jìn)度、材料用量、勞務(wù)費用及機械使用費用等進(jìn)行統計總結，并對相關(guān)部門(mén)及相關(guān)人員進(jìn)行考核。及時(shí)檢查、分析、修正和補充，以達到控制總體成本和提高經(jīng)濟效益的目標。

三、強化責任成本管理
    所謂責任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責任和管理人員績(jì)效掛鉤，確定責任成本目標，并加以嚴格管理的一種方法體系。施工企業(yè)的項目成本核算有著(zhù)眾多可控制的環(huán)節，通過(guò)責任成本管理可以促進(jìn)責任目標的順利實(shí)現。這些環(huán)節具體包括：
    (一)建立工程收入環(huán)節的責任成本，嚴格施工圖預算的審核，并以此作為工程項目成本計劃的依據。
    (二)建立物資采購、進(jìn)場(chǎng)驗收入庫、領(lǐng)用環(huán)節的責任成本。在物資采購上參照工程預算提供的材料型號、規格、標準實(shí)行采購招標及分檔(按金額)控制。在材料進(jìn)場(chǎng)驗收入庫、領(lǐng)用上實(shí)行量控，以此作為降低消耗的考核標準。
    (三)建立勞動(dòng)力、機械消耗環(huán)節的責任成本，嚴格定額消耗，杜絕浪費。
    (四)在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應的責任成本目標，以工程質(zhì)量、工期為主要目標。俗話(huà)說(shuō)的“凡事預則立，不預則廢”的思想在成本管理領(lǐng)域，應該由財務(wù)總監和各成本控制部門(mén)及負責點(diǎn)來(lái)共同完成。
    (五)提高員工素質(zhì)，保證成本管理質(zhì)量。要保證成本管理工作的質(zhì)量，一方面企業(yè)要培養一批專(zhuān)職的成本管理人員，如成本工程師、成本會(huì )計師、成本經(jīng)濟師;另一方面還要著(zhù)力提高企業(yè)全部職工的成本管理素質(zhì)。要讓職工了解企業(yè)實(shí)情，懂得成本管理的意義。

四、構建環(huán)境成本控制體系
    環(huán)境成本是隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的。我國進(jìn)入21世紀以后，由于企業(yè)在此方面的支出大幅度上升，因此控制環(huán)境成本支出，構建環(huán)境成本控制體系成為當務(wù)之急�？刂骗h(huán)境成本可以從以下幾方面開(kāi)展工作：
    (一)根據有關(guān)法律法規結合具體施工環(huán)境制定項目工程環(huán)境目標，盡量避免因擴大環(huán)境影響而增加成本支出。
    (二)對施工環(huán)節影響環(huán)境的因子進(jìn)行預控和跟蹤監測，以避免發(fā)生不必要的環(huán)境事故損失或環(huán)境罰款成本。
    (三)控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設施運轉、環(huán)境項目運行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務(wù)的管理等。
    (四)構建環(huán)境成本控制系統。將施工過(guò)程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進(jìn)行成本控制，并在成本預測、計劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對環(huán)境因素的專(zhuān)門(mén)化成本控制系統等。（資料來(lái)源：建設工程教育網(wǎng)）

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