項目組合管理在實(shí)踐中的實(shí)施
發(fā)布時(shí)間:2013/7/4 8:50:00
最近幾年,項目組合管理(Project portfolio management,PPM)成為項目管理領(lǐng)域討論和研究最多的主題之一。一些相關(guān)標準(例如PMI的項目組合管理標準)被制定出來(lái),同時(shí)支持項目管理和項目組合管理的軟件系統也紛紛問(wèn)世。然而,關(guān)鍵卻在于實(shí)踐,即項目組合管理系統在組織內的建立和實(shí)施。本文將基于多家波蘭公司的實(shí)踐經(jīng)驗,介紹項目組合管理系統實(shí)施的難點(diǎn)與關(guān)鍵成功因素。
項目組合管理
項目組合管理解決的是以下問(wèn)題:項目?jì)?yōu)先級劃分的方法和策略、資源的有效利用以及對戰略目標的貢獻。為此,項目組合管理方法中概括介紹了根據組織戰略識別和選擇項目納入到項目組合的步驟。完成這些步驟后,根據項目為組織帶來(lái)的收益劃分項目?jì)?yōu)先級。選擇及優(yōu)先級劃分標準應定期更新,以與組織戰略保持一致。但是,標準中卻缺少了具體的選擇和優(yōu)先級劃分技術(shù),只有一些作者就此領(lǐng)域發(fā)表過(guò)一些寬泛的文章。然而,在這些著(zhù)述中,大多數針對的只是研發(fā)項目組合,而沒(méi)有考慮其他項目組合,例如系統供應商的客戶(hù)端實(shí)施項目或者咨詢(xún)機構的服務(wù)交付項目等。在常被強調的研發(fā)項目組合中,以下兩大主題被認為比較成熟:項目組合優(yōu)化和資源利用效率。
這部分項目組合管理內容針對的主要是戰略方面,目的是從戰略一致性和業(yè)務(wù)收益的角度選擇最佳項目組合(或項目),因此,可以稱(chēng)為戰略級項目組合管理。
不過(guò),項目組合管理還有更深層次的內容:①項目組合計劃,主要是制定項目組合進(jìn)度(納入項目組合的項目進(jìn)度);②運營(yíng)級項目組合管理,針對的是運營(yíng)層(項目經(jīng)理、任務(wù)經(jīng)理、資源經(jīng)理和項目組合經(jīng)理)的項目組合及項目的執行與控制。項目管理培訓
項目組合管理在這些方面的重點(diǎn)是提高公司的產(chǎn)出,即在公司可用資源不變的前提下,增加公司內可執行的項目數。這意味著(zhù)運營(yíng)級項目組合管理的重點(diǎn)是項目流。
項目組合管理的所有這些方面(戰略級項目組合管理、項目組合計劃、運營(yíng)級項目組合管理)共同構成了綜合的項目組合管理系統。下文對項目組合管理系統實(shí)施難點(diǎn)與關(guān)鍵成功因素的分析即基于上述綜合項目組合管理系統。
好的開(kāi)始——高級管理層的認可和詳細的業(yè)務(wù)需求分析
開(kāi)始在組織內構建和實(shí)施綜合項目組合管理系統時(shí),關(guān)鍵的一點(diǎn)是高級管理層的認可和積極參與。無(wú)論進(jìn)行項目組合管理的一般目標是從戰略一致性和業(yè)務(wù)收益的角度選擇最佳項目組合,還是提高公司的產(chǎn)出,管理層的參與都是非常重要的,它可以在整個(gè)公司內形成一種共識,并激勵來(lái)自不同組織層級的所有利益相關(guān)方參與到項目組合管理系統中來(lái)。另外,在將公司戰略與項目組合聯(lián)系起來(lái)方面,高級管理層和董事會(huì )也扮演著(zhù)關(guān)鍵角色,關(guān)鍵性尤其表現在以下兩項工作中:①對項目組合及項目組合內的各個(gè)時(shí)段進(jìn)行定義;②通過(guò)定義具體業(yè)務(wù)目標實(shí)現業(yè)務(wù)戰略的可操作化
根據從其他項目組合管理實(shí)施實(shí)踐獲得的經(jīng)驗,這些人員的參與會(huì )帶來(lái)以下好處:①從一開(kāi)始就使業(yè)務(wù)目標成為關(guān)注重點(diǎn);②較早地將項目組合管理要素應用于關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求;③建立起溝通平臺。
項目組合管理涉及不同管理層級的各個(gè)方面,因此建議將關(guān)注的重點(diǎn)放在項目組合、項目群和項目管理方面存在的少數關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題上。這樣,從一開(kāi)始實(shí)施項目組合管理時(shí)就能夠獲得真正的業(yè)務(wù)收益。有關(guān)實(shí)施項目組合管理所能帶來(lái)的收益方面的詳細信息,將在下文論述。
文化及范式/思維方式的變革
項目組合管理的實(shí)施還需要文化與管理范式的根本性變革。其中,關(guān)鍵之一是公司文化將朝著(zhù)更以全局為導向、更注重合作的方向發(fā)展。這些變革與以下事實(shí)緊密相關(guān):項目組合管理為整個(gè)組織建立了一套共同的“游戲規則”,并將戰略規劃和項目管理聯(lián)系起來(lái)。實(shí)施項目組合管理,需要:
(1)執行人員同心同德,放棄“部門(mén)優(yōu)先于公司”的部門(mén)本位思想,將組織作為一個(gè)整體并達成共識。
(2)執行人員從局部最優(yōu)的思維方式轉變到全局最優(yōu)的思維方式,并理解每個(gè)局部都達到最優(yōu)并不代表全局最優(yōu)。
(3)組織擁有集成了公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面的共同標準體系,并且擯棄了基于局部(即“本位”)成功或標準的策略和衡量方式。
(4)公司管理層從成本模式的項目管理思維方式(專(zhuān)注于成本和效率)轉變?yōu)楫a(chǎn)出模式的項目管理思維方式(專(zhuān)注于產(chǎn)出、收益和項目流)。
(5)公司從“推系統”轉變到“拉系統”,在“推系統”中,項目工作是被推入組織的,這一過(guò)程不會(huì )考慮資源(尤其是約束性資源)的生產(chǎn)能力,而在“拉系統”中,只有在考慮到整個(gè)系統的能力可以處理該工作,并且實(shí)踐上可行時(shí),才會(huì )讓工作進(jìn)入系統。
文化變革的另一關(guān)鍵點(diǎn)是所采用的項目組合管理系統在管理層級的實(shí)施范圍,它應覆蓋所有管理層級:公司董事會(huì )、“首席”級的執行人員、部門(mén)主管(職能經(jīng)理)、項目經(jīng)理、項目任務(wù)經(jīng)理以及團隊成員等。這意味著(zhù),文化變革不僅會(huì )影響最高層管理人員,還會(huì )影響公司內參與項目活動(dòng)的所有人員,包括最低層的人員——項目團隊成員。
對于文化變革,還有一個(gè)方面需要強調:要重視“團隊”和“團隊思維”,而不要延續“自我”的思維方式。在傳統的文化環(huán)境下,項目資金的獲得基于“會(huì )叫的鳥(niǎo)兒有食吃”這一優(yōu)先級規則,與之相關(guān)聯(lián)的,是項目發(fā)起人或部門(mén)主管的活動(dòng)相互獨立。項目組合管理需要的是“團隊思維”,并建立一個(gè)特殊的決策體系——“項目組合董事會(huì )”,而作為其成員的關(guān)鍵決策制定者在制定決策時(shí)要基于整個(gè)公司的最大利益。
另一個(gè)應該變革的是公司IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通和相互理解。如上所述,一方面,需要采用團隊方法,另一方面,借助于項目組合管理,業(yè)務(wù)經(jīng)理將能夠理解IT投資是如何影響其業(yè)務(wù)的。
基于公司項目組合管理成熟度的實(shí)施方法
實(shí)施項目組合管理的另一關(guān)鍵成功因素是實(shí)施方法。實(shí)施方法包含兩個(gè)方面:實(shí)施的起點(diǎn)和方向(自上而下,自下而上或混合方法)以及實(shí)施范圍(分階段法與全面導入法)。
如上文所述,項目組合管理的實(shí)施需要文化和思維方式的變革。因此,它應被視為一個(gè)組織變革管理項目,并要考慮組織變革的所有相關(guān)方面。其中之一就是要重點(diǎn)采用分階段法,避免采用全面導入法。而分階段法要以公司內部的項目管理和項目組合管理成熟度為依據。根據相關(guān)文獻,組織應:
(1)通過(guò)GAP分析法識別項目組合管理重點(diǎn)區域。在識別出存在最大需求的區域后,將這些區域作為第一階段的實(shí)施目標,從而確保利益相關(guān)方真正承擔起責任,并從新方法的實(shí)施中真正獲益。
(2)使用概念驗證或原型解決方案在組織內進(jìn)行溝通。這是一種全面展示項目組合管理的好方法,同時(shí)也是溝通項目組合管理價(jià)值及在態(tài)度和思維方面所需的變革的有效方法。
在信息不夠完備的情況下也可推行項目組合管理。真正重要的一點(diǎn)是,即使并不擁有完備或充足的信息,而需要在以后增加信息的輸入和從項目組合管理系統中獲得信息,仍要開(kāi)始推行整個(gè)項目組合管理過(guò)程。
另一問(wèn)題是項目組合管理從何處(從管理層級角度講)開(kāi)始實(shí)施及最初的范圍應是什么。對于這一問(wèn)題,沒(méi)有什么正確答案。但是,有兩種基本的方法可供考慮:自上而下和自下而上。
在采用自上而下的方法時(shí),以戰略級項目組合管理為起點(diǎn),實(shí)施范圍包含以下幾個(gè)方面: ①將戰略與戰略級項目組合聯(lián)系起來(lái),這需要對公司業(yè)務(wù)戰略進(jìn)行明確定義,并且該定義從具體業(yè)務(wù)目標的角度講應具有可操作性;②建立項目組合,并進(jìn)行項目組合優(yōu)化;③基于集成的項目級信息對項目組合進(jìn)行控制。
并非上述所有要素都是必需的,但是戰略級項目組合管理的開(kāi)始范圍至少應包含項目組合的建立和項目組合控制。在后續步驟中,戰略級項目組合管理的另外兩個(gè)要素以及項目管理的要素可以補充進(jìn)來(lái)。
采用自下而上的方法時(shí),起點(diǎn)是項目管理解決方案的實(shí)施,即準備項目管理方法(包含從啟動(dòng)經(jīng)計劃、執行和控制到項目結束的所有關(guān)鍵項目階段)。當項目管理達到這一成熟度后,就可以獲得實(shí)施戰略級項目組合管理所需的詳細數據了,下一階段的實(shí)施通常就會(huì )涉及所選擇的戰略項目組合要素。
不過(guò),本文還要介紹第三種方法:綜合了自上而下法與自下而上法的混合方法。采用這一方法時(shí),可獲取高層管理人員及其他關(guān)鍵決策制定者的參與,因為他們既要參加戰略與項目組合的聯(lián)系活動(dòng),又要參與項目組合的建立。這些人員的參與是項目組合管理實(shí)施成功的必要條件之一。同時(shí),項目組合管理會(huì )帶來(lái)一些業(yè)務(wù)收益,從而推動(dòng)進(jìn)一步的實(shí)施。由于自下而上的方法涉及到項目管理層的活動(dòng),因此,我們還可獲取項目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的支持,這對于公司范圍內項目方面計劃的制訂和執行也是至關(guān)重要的。另外,項目經(jīng)理還會(huì )為戰略級項目組合管理系統提供關(guān)于當前項目狀態(tài)的詳細數據和范圍、進(jìn)度及預算方面的預測情況的數據。
價(jià)值創(chuàng )造的上游和下游
項目組合管理的實(shí)施需要資源及其他投入,簡(jiǎn)單地講,就是要花費成本。自然,公司內就會(huì )存在以下問(wèn)題:我們?yōu)槭裁匆淖冞\營(yíng)模式?這些改變在財務(wù)及非財務(wù)方面對我們有什么好處?由此就會(huì )產(chǎn)生實(shí)施項目組合管理的業(yè)務(wù)理由及業(yè)務(wù)收益方面的問(wèn)題。要成功實(shí)施項目組合管理并獲得相應收益,需要一套嚴格的方法,即要具備識別、計算及逐步獲取可能收益的能力。與項目組合管理實(shí)施相關(guān)的可能收益可以來(lái)自以下方面:
(1)為公司項目管理標準的實(shí)施提供支持,從而使項目更容易按照預先確定的時(shí)間、預算和范圍完成,帶來(lái)顯著(zhù)節約。
(2)識別項目風(fēng)險和資源約束,從而降低成本,帶來(lái)顯著(zhù)節約。項目管理者聯(lián)盟
提供項目組合報告,為資源與投資分配劃分優(yōu)先級,從而使資源和資金的使用效率更高。
另一方面的重要收益是項目組合管理過(guò)程的各個(gè)利益相關(guān)方所獲得的收益。項目經(jīng)理就是這些相關(guān)方之一,他們也應參與到整個(gè)過(guò)程之中。但根據作者從多家公司獲得的經(jīng)驗,即使他們理解整個(gè)方法,仍經(jīng)常提出以下問(wèn)題:項目組合管理系統會(huì )為我們帶來(lái)什么?按照他們的理解,他們的工作會(huì )大大增加,并且正常的項目工作經(jīng)常會(huì )被打斷,只有居于組織較高層級的決策制定者才會(huì )獲得項目組合管理方法的真正收益。然而,下列論據可能會(huì )有助于說(shuō)服他們接受新的系統:①減少了資源沖突;②項目組合管層級的協(xié)調性可以降低壓力;③個(gè)組織可以使用通用語(yǔ)言。
實(shí)際上,項目組合管理將增加項目流,即增加組織內可實(shí)施的項目數量。實(shí)施TOC項組合管理系統的經(jīng)驗顯示,實(shí)過(guò)程需要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟:
(1)獲得結果。實(shí)施的關(guān)鍵目標應描述為:在更少的時(shí)間內做更多的項目。這意味著(zhù),應對結果從項目流和產(chǎn)出的增加方面進(jìn)行明確的定義,所有的投入都應以其收益為中心。
(2)將取得的成功制度化。獲得第一步的結果后,接下來(lái)就要實(shí)施一些新的規則——將成功制度化。由于老的習慣很難改掉,因此這一步中必須有管理層的支持和參與。另一方面,如果管理人員已經(jīng)獲得了相應結果,他們就會(huì )對接下來(lái)的實(shí)施步驟很感興趣。
(3)持續增加項目流。整個(gè)實(shí)施過(guò)程是一個(gè)以增加項目流為核心的持續的改進(jìn)過(guò)程。通過(guò)使用“精益”方法、TOC或六西格瑪等各種改進(jìn)方法,可能會(huì )增加新的項目組合管理系統要素,也可能會(huì )改進(jìn)一些現有的要素。
簡(jiǎn)便性與實(shí)用性
通過(guò)上文的詳細分析可以看出,如果項目組合管理系統的實(shí)施不能采用正確的方式進(jìn)行,會(huì )給組織帶來(lái)沉重負擔,尤其對于那些中小組織,情況更是如此。因此,另一個(gè)重要的相關(guān)方面就是簡(jiǎn)便性與實(shí)用性。在實(shí)施項目組合管理系統時(shí),簡(jiǎn)便性還有一個(gè)方面是指,這一系統的實(shí)施會(huì )有很大機會(huì )消除傳統的分散式項目管理方法所固有的復雜性。它還意味著(zhù),不僅作為最終解決方案的項目組合管理系統應該是簡(jiǎn)便的,而且實(shí)現這一方案的各個(gè)步驟也應是簡(jiǎn)便和實(shí)用的。
在實(shí)施過(guò)程中,應避免過(guò)分專(zhuān)注于細節的習慣行為,這類(lèi)行為會(huì )導致具有負面作用的慣性。例如,從所有項目收集詳細項目狀態(tài)信息,然后花費大量時(shí)間對這些數據進(jìn)行詳細分析就屬于這類(lèi)行為。這是對時(shí)間和資源的浪費,不僅僅因為這些工作會(huì )花費時(shí)間和資金,還因為沒(méi)有人在實(shí)際工作中會(huì )使用這些分析結果,也不會(huì )有人把所有項目組合管理要素都視為有價(jià)值的而進(jìn)行考慮。以下方法有助于消除這類(lèi)行為:
(1)僅收集關(guān)鍵的少量數據。這種情況下,可以應用帕累托的80/20規則:絕大多數收益來(lái)自?xún)H僅20%的數據,因此主要的問(wèn)題是識別這20%的數據并收集它們。項目管理論壇
(2)不要對數據進(jìn)行過(guò)度分析。通常所說(shuō)的“分析導致癱瘓”就屬于這種情況。在項目組合董事會(huì )會(huì )議及項目組合經(jīng)理的相關(guān)活動(dòng)中,應僅對項目和項目組合進(jìn)行簡(jiǎn)潔的分析,并將重點(diǎn)放在這些分析的用途上。
(3)在里程碑級跟蹤項目過(guò)程。從戰略級項目組合管理的角度看,定義了關(guān)鍵項目階段和里程碑,并收集和分析了綜合的項目信息就足夠了。并且,在項目組合的運營(yíng)級,也不需要所有的詳細信息。在項目組合管理中使用TOC方法時(shí),必要的關(guān)鍵項目信息是緩沖消耗指數(Buffer con-sumption index)。
在項目組合管理的實(shí)施中,簡(jiǎn)便性的另一重要方面與項目組合管理過(guò)程的自動(dòng)化緊密相關(guān)。筆者的實(shí)踐經(jīng)驗顯示,許多執行人員(甚至包括最高管理層的執行人員)也希望項目組合管理過(guò)程的建立能夠應用一些算法(精細或者不怎么精細),并且表現出實(shí)現自動(dòng)化的愿望。在現實(shí)中,項目組合管理過(guò)程當然也可以嵌入一些自動(dòng)化元素,例如電子郵件通知、審批或數據同步等。但是,由于戰略級項目組合管理和運營(yíng)級項目組合管理都具有高復雜性,因此無(wú)法實(shí)現自動(dòng)化,我們也不應忘記,我們討論的是項目組合“管理”,其中人扮演關(guān)鍵角色,各種圖形分析、氣泡圖以及高效率的前沿技術(shù)僅僅是管理人員做出最終的項目組合管理決策的支持工具。
在項目組合管理的整個(gè)過(guò)程中,實(shí)用性始終都是不容忽視的。最終的目標是構建可以幫助管理公司項目業(yè)務(wù)的系統,高層管理人員、中層經(jīng)理以及項目經(jīng)理都要使用這一系統。因此,關(guān)鍵是這一系統在實(shí)踐中應發(fā)揮出自己的作用,并為公司帶來(lái)理想的業(yè)務(wù)收益。
實(shí)施項目組合管理的其他關(guān)鍵問(wèn)題
還有其他一些問(wèn)題也需要在實(shí)施項目組合管理的過(guò)程中進(jìn)行解決,如下所述:
(1)激勵機制。應根據項目和項目群經(jīng)理的能力為其提供報酬,這些能力包括平衡項目與公司目標(公司目標高于項目目標)的能力以及管理利益相關(guān)方及與相鄰組織的合作關(guān)系的能力。同時(shí),應根據整個(gè)項目組合管理系統和項目的結果對職能經(jīng)理(部門(mén)經(jīng)理)進(jìn)行激勵。
(2)構成結構化框架的治理過(guò)程和結構的建立,它們在戰略級及運營(yíng)級項目組合管理中為決策制定流程提供支持。穩健可靠的治理結構是項目組合管理過(guò)程獲得接受并在實(shí)踐中得到應用的前提條件。在治理結構內應確定的最主要的一些方面是:時(shí)間、決策形式、組織層級、治理閾值(Threshold)以及關(guān)于項目和項目組合的決策標準與決策。www.mypm.net
(3)為項目組合管理提供支持的軟件。關(guān)鍵問(wèn)題為是否真正需要某軟件以及需要哪種軟件——標準軟件還是內部開(kāi)發(fā)的軟件;陔娮颖砀竦囊恍┕ぞ呖蔀榛镜捻椖拷M合管理過(guò)程提供支持。但是隨著(zhù)項目數量以及收集到的數據量的增加,軟件成為必需。因此,必須對項目組合及項目管理方面短期和長(cháng)期的需求進(jìn)行分析,并根據這一分析結果選擇軟件。應該明白,沒(méi)有任何一款軟件可以處理所有事情,因此,在選擇項目組合管理軟件時(shí)識別出優(yōu)先需求會(huì )很有幫助。
在公司內實(shí)施項目組合管理計算機系統絕不僅僅是一項技術(shù)任務(wù)。它涉及的主要是項目組合管理(包括戰略級項目組合管理與運營(yíng)級項目組合管理)及項目管理方面大量的運營(yíng)方式的變革,因此關(guān)鍵成功因素是公司內文化變革的正確實(shí)現。文化變革應包含下列要素:①打破不同公司單元之間的邊界,擯棄部門(mén)本位思想;②在較高的管理層級引入“團隊工作”及團隊方法,取代“我的部門(mén)”的思維方式;③將從戰略到戰略級項目組合管理、項目組合計劃,再到項目組合與項目控制及項目執行的所有層級聯(lián)系起來(lái)。
成功的實(shí)施還應包含與項目組合及項目管理的核心主題相關(guān)的一些主題,例如統一的公司標準系統,部門(mén)經(jīng)理、項目經(jīng)理及項目團隊的激勵機制等。
成功的實(shí)施需要簡(jiǎn)單而實(shí)用的方法,再加上對業(yè)務(wù)收益(包括項目管理/項目組合管理過(guò)程的各個(gè)利益相關(guān)方的收益)的關(guān)注。而首要的,應該是系統的思維方式:將項目業(yè)務(wù)及活動(dòng)視為組成要素相互關(guān)聯(lián)、擁有共同目標的系統,而不要將其視為單獨的個(gè)體。(資料來(lái)源:項目管理者聯(lián)盟)
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