國際工程項目成本管理及規范化管理

    當今全球經(jīng)濟一體化的趨勢曰趨明顯，同時(shí)隨著(zhù)我國成功加入世貿組織，我國經(jīng)濟也將全面融入到世界經(jīng)濟之中。將會(huì )有更多的國際資本進(jìn)入我國的工程建筑市場(chǎng) - 市場(chǎng)國際化，從而使我國的工程建筑市場(chǎng)的競爭更加激烈，我國的建筑企業(yè)也必然更多地走向世界 - 企業(yè)國際化，在國際建筑市場(chǎng)同樣面臨激烈的競爭。市場(chǎng)的國際化和企業(yè)的國際化，帶給我們的是挑戰也是機遇。如何在國際市場(chǎng)的激烈競爭中占據我們應有的份額，就必須提高我們的工程項目管理水平，使之與國際先進(jìn)水平接軌 - 項目管理方式的國際化。
　　工程項目管理的主要內容就是對項目工期、成本及質(zhì)量進(jìn)行控制和管理。作為一個(gè)建筑企業(yè)實(shí)施項目時(shí)，在滿(mǎn)足合同要求工程質(zhì)量與工期的前提下，必然要追求利潤最大化。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭激烈程度的增加，市場(chǎng)經(jīng)濟機制的進(jìn)一步的完善，低價(jià)競標就會(huì )成為競爭的普遍特征，因此高報價(jià)帶來(lái)的高利潤就會(huì )變?yōu)椴粡痛嬖�，只有通過(guò)科學(xué)的管理，良好的成本控制來(lái)挖掘出更多的利潤空間-，做到管理出效益。質(zhì)量是企業(yè)的生命，其重要性不用多說(shuō)。這里就本人在國外多年參與國際工程項目管理的經(jīng)歷談?wù)勴椖康某杀竟芾砗凸ぷ鞯囊幏痘�方面的體會(huì )。
一、項目成本管理
　　在國際市場(chǎng)，諸如一些世界銀行貸款項目、私人投資項目在對建筑承包商通過(guò)資格預審后，往往會(huì )選擇最低價(jià)中標，因而競爭會(huì )異常激烈。通過(guò)合理低報價(jià)拿項目，而實(shí)施國際工程所面臨的不確定風(fēng)險因素又很多，因而項目成本管理就成為利潤的增長(cháng)點(diǎn)。項目成本管理是指在滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。從項目中標簽約開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工、直至竣工驗收，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作，在整個(gè)過(guò)程中分階段進(jìn)行計劃成本、預算成本、實(shí)際成本的實(shí)時(shí)對比，對各階段目標成本完成情況進(jìn)行差異分析，提出改進(jìn)建議，使實(shí)際成本接近目標成本。
　　進(jìn)行項目成本控制，就要先制定出目標成本。目標成本的制定是根據我方報價(jià)、企業(yè)內部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進(jìn)度計劃作出的科學(xué)預測，它是進(jìn)行成本分析比較的基礎資料，也是施工過(guò)程中進(jìn)行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來(lái)的目標成本既切合實(shí)際，又切實(shí)可行，操作起來(lái)既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀(guān)性、科學(xué)性、現實(shí)性、激勵性、穩定性。其中材料費一般占項目施工建安費的比重極大，應作為重點(diǎn)分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，根據材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、運輸方式及裝卸費，分析招標文件和施工設計中規定的材料規格、用量，匯總分析其它材料費，制定目標成本材料費。分析項目單元作業(yè)過(guò)程中所需用的機械設備，機械設備的保養維護費用，機械設備的利用程度，市場(chǎng)上設備租賃費情況，測算機械使用的臺班數，制定出目標成本機械費。結合財務(wù)預算，實(shí)行總額控制，本著(zhù)節儉的原則制定出現場(chǎng)管理費。
　　制定出目標成本后，就可以此為依據進(jìn)行貫穿于項目管理活動(dòng)全過(guò)程成本控制。首先要以節約經(jīng)濟為原則，節省項目施工用人力、物力和財力。在不經(jīng)意間節約出來(lái)的成本是驚人的，但節約絕對不是偷工減料或消極的限制與監督，不然就會(huì )得不償失，造成質(zhì)量低或給后續的分部分項工程帶來(lái)不利影響，甚至可能帶來(lái)返工和增加保修費用，更為重要的是質(zhì)量因素還嚴重影響企業(yè)聲譽(yù)。筆者曾經(jīng)在某國實(shí)施一學(xué)校維修項目，因想提高模板等周轉材料的利用率，在不影響質(zhì)量的前體下縮短了養護周期，被監理工程師責令部分返工，反而是撿了芝麻丟了西瓜，造成了更多的成本支出。因此要積極創(chuàng )造條件，以?xún)?yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達到節約。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責權利相結合的原則。成本費用的發(fā)生不是由某幾個(gè)人來(lái)完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，從而形成人人、事事、時(shí)時(shí)都要按照目標成本來(lái)約束自己行為的良好局面。相應設立執行具有激勵作用的報酬體制，定期對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考評獎懲，執行定額管理，實(shí)行成本結余提成制對燴樣自然會(huì )在項目部?jì)刃纬扇巳岁P(guān)心成本的風(fēng)氣，每個(gè)人都會(huì )邊計算成本邊干活。
　　具體實(shí)現成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現場(chǎng)管理費等項目支出。
　　1、其中人工費隨著(zhù)人們生活水平的提高，用工的薪資報酬也不斷上升，所以人工費的控制越來(lái)越成為成本控制的重要一環(huán)。確定適合項目的施工組織模式，引入競爭機制和配套的經(jīng)濟刺激手段，精簡(jiǎn)管理人員，一專(zhuān)多能，明確職責，做到事事有人干，加強人工工時(shí)效率的考核，盡量將作業(yè)量分配到個(gè)人，在充分考慮勞動(dòng)強度的同時(shí)，努力提高工作效率，對作業(yè)工時(shí)和作業(yè)量搞好統計，并將此與績(jì)效報酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣實(shí)行淘汰制。實(shí)行多樣化的薪酬設計，既可以與工效掛鉤，又可以與崗位、技能掛鉤，還可以與業(yè)績(jì)掛鉤，或采取產(chǎn)量包干體制，多勞多得，誰(shuí)工效高，誰(shuí)多得。所有這些，都是為挖掘勞動(dòng)者的最大潛力，調動(dòng)其工作積極性和效率而采取的措施，提高員工收入的同時(shí)達到控制目標人工費的目的，形成雙贏(yíng)局面。在實(shí)施某國家銀行大樓項目，當地勞務(wù)價(jià)格相對較低，約為國內水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專(zhuān)多能型，中國員工與當地雇工的比例為1：6，并采取產(chǎn)量包干體制，加強人工工時(shí)效律考核，很大程度降低了項目人工費，同時(shí)也提高了員工的收入和積極性。
　　2、材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關(guān)鍵。一般按照量、價(jià)分離的原則進(jìn)行控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代;加強周轉材料的管理，延長(cháng)周轉次數等;努力減少材料運輸和儲存過(guò)程中的損耗，制定損耗定額，加強材料稽核，查找短缺原因，追究責任人�？梢越�立供應商檔案和材料價(jià)格市場(chǎng)實(shí)時(shí)查詢(xún)系統，在保質(zhì)保量前提下，實(shí)行比價(jià)采購管理，可以對大宗材料的采購，實(shí)行競標制，也可與信譽(yù)好的大型制造商簽定長(cháng)期供貨合同，既可取得優(yōu)惠條件，又可規避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險。其次是合理組織運輸，能在當地解決的設備材料就近購料，備足當地不易購買(mǎi)的耗材及備件，減少后續補料運費的發(fā)生，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。再次是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，對部分材料實(shí)時(shí)采購，實(shí)現零庫存，降低材料儲存成本，從而降低材料費支出。中國建材的物美價(jià)廉給中國承包商增加了一定的競爭力，但要充分熟悉當地的規范標準，綜合考慮當地市場(chǎng)的認可度、準入制度、運輸成本和周期、周轉成本等，可為項目帶來(lái)可觀(guān)的利潤。如某國的同等質(zhì)量的建材價(jià)格水平約為國內的3～4倍，扣除運費、關(guān)稅和損耗等成本，采用國內建材仍可節省一半的費用，因此合理采用材料可帶來(lái)客觀(guān)的效益。
　　3、對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。在設備選型時(shí)，對于國內技術(shù)比較成熟的并且施工強度不大的機械，一般采取國產(chǎn)設備，而推土機、挖掘機、裝載機、壓路機等最好購買(mǎi)國際知名品牌。另外要注意品牌型號的統一性，以降低維修保養等后期支出。
    4、現場(chǎng)管理費主要包括為施工準備的臨時(shí)設施費用支出、為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開(kāi)支等費用。首先要適當壓縮臨建規模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設施開(kāi)支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務(wù)預算開(kāi)支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。
　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同索賠價(jià)款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、工作的規范化
　　隨著(zhù)與國際慣例的接軌，監理制度的正規化，規范化的管理勢在必行，要按照國際化管理的普遍原理去規范。工作的程序化程度是反映項目管理水平的重要指標。減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉效率提高，規范化的工作方法還有助于有效控制工程質(zhì)量和成本。工作的規范化包含著(zhù)內部的規范和外部的規范。
　　做好內部工作規范化，要建立好管理信息系統、管理文件系統、工程項目管理規章系統和企業(yè)內部定額管理系統。
　　1、管理信息系統：建立企業(yè)內部計算機應用系統，積累分析共享歷史數據和其他工程項目研究成果，借以運用于項目管理活動(dòng)中，逐步管理信息化。
　　2、管理文件系統：對文件資料進(jìn)行系統分類(lèi)歸檔，以備隨時(shí)查詢(xún)。重視施工過(guò)程中的書(shū)面記錄，一切應以書(shū)面記錄為準，以實(shí)現責任的可追溯性。項目部下達的階段性任務(wù)以書(shū)面形式發(fā)布，做好現場(chǎng)的施工曰志，會(huì )議紀要，監理的現場(chǎng)口頭指令要及時(shí)作書(shū)面記錄并簽字認可。
　　3、工程項目管理規章系統：根據項目具體情況制定必要的管理制度，沒(méi)有規矩不成方圓，項目管理的正常運行依靠有效的組織設計和完整的規章制度。內部管理制度應使項目部每一成員明確知道自己在整個(gè)系統中處于什么位置，該做什么，同時(shí)還要了解項目部其他人員的職責，明確什么樣的事找誰(shuí)去解決，這樣項目部就形成一個(gè)既有分工又有合作的有機整體，以保證實(shí)現項目的總體目標。另外要實(shí)現工期、成本和質(zhì)量的有效控制必須建立相應的獎罰制度，否則項目部的意圖很難得到真正的貫徹。堅持工程例會(huì )制度，通過(guò)例會(huì )了解項目進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，對項目運行進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。
　　4、企業(yè)內部定額：企業(yè)定額作為企業(yè)內部生產(chǎn)管理的標準文件，是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎，是編制施工組織設計和施工作業(yè)計劃的依據，是企業(yè)內部編制施工預算的統一標準，也是加強項目成本管理和主要經(jīng)濟指標考核的基礎，是施工隊和施工班組下達施工任務(wù)書(shū)和限額領(lǐng)料、計算施工工時(shí)和工人勞動(dòng)報酬的依據，是企業(yè)走向市場(chǎng)參與競爭，加強工程成本管理，進(jìn)行投標報價(jià)的主要依據。企業(yè)標準高于行業(yè)標準，這樣才有競爭力。內部定額水平應高于社會(huì )平均水平，才有競爭力。制定內部定額，應根據當地的建筑工程施工驗收規范、標準、安全技術(shù)操作規程、質(zhì)量檢驗評定標準，按照施工組織設計和正常的施工條件，反映出本企業(yè)建筑施工的現場(chǎng)管理及技術(shù)水平。編制企業(yè)內部定額，要有充分的資料積累外，企業(yè)定額的形式和發(fā)展是要經(jīng)歷由不成熟到成熟，由實(shí)踐到理論的多次反復流動(dòng)積累過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)在不斷發(fā)展，管理水平和管理體制也在不斷更新，企業(yè)內部定額的產(chǎn)生過(guò)程，也是一個(gè)互動(dòng)的自我完善過(guò)程。
　　做好外部工作的規范化。首先要熟悉當地的技術(shù)規范，政策法規和運作模式。不能老是用舊的模式去操作，要去適應新的規范，而不是新規范來(lái)適應你。嚴格按照規范進(jìn)行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護，以順應國際潮流。在國際工程項目中，一般為咨詢(xún)工程師代表業(yè)主進(jìn)行設計咨詢(xún)監理一體式管理，交付承包商圖紙并配合大量的文字說(shuō)明來(lái)規范工作內容、施工工藝及技術(shù)規范。因此我們要去適應這種監理模式，而且一切都應以書(shū)面文字說(shuō)話(huà)，任何的變更都必須有書(shū)面的指令，以便在申請工程款、索賠時(shí)有據可依。因此要求我們嚴格進(jìn)行規范化的操作，嚴格的合同管理，不然帶來(lái)的就是損失。
　　以低成本競爭，高品質(zhì)管理參與到國際建筑市場(chǎng)的競爭一定會(huì )取得經(jīng)濟效益與社會(huì )效益的雙豐收。（資料來(lái)源：中國工程管理網(wǎng)）

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