加強建設工程項目全過(guò)程成本管理

摘 要：通過(guò)對項目成本管理的理論知識、因素分析、階段分析和運用方法對項目全員、全過(guò)程管理進(jìn)行闡述分析。項目管理培訓
關(guān)鍵詞：建設工程；成本管理
　　建設工程項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期、合同要求等的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的。加強項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作。
　　對于任何項目，其最終的目的都是想要通過(guò)一系列的管理工作來(lái)取得良好的經(jīng)濟效益。而任何項目都具有一個(gè)從概念、開(kāi)發(fā)、實(shí)施到收尾的生命周期，其間會(huì )涉及業(yè)主、設計、施工、監理等眾多的單位和部門(mén)。建設項目全過(guò)程成本管理分成了以下四個(gè)階段，包括準備階段、研究分析階段、實(shí)施階段、評價(jià)階段。經(jīng)過(guò)多年的工作實(shí)踐，歸納總結了各階段的主要工作內容、涉及范圍、具體手段、方法和注意事項。
一、準備階段
　　成本管理準備階段的工作的目的是協(xié)調好項目參與各方的關(guān)系，明確工程管理的目標，并使項目參與各方都能理解和支持成本管理研究活動(dòng)，互相配合，保證信息通暢，以便收集到充分的信息。
　　首先召開(kāi)動(dòng)員會(huì )是非常必要的。根據項目的具體要求，參加動(dòng)員會(huì )的人員包括業(yè)主代表和設計方代表及該項目有關(guān)建設的管理、規劃等部門(mén)的代表。對項目的要求以及業(yè)主的目標進(jìn)行初步了解，以便明確開(kāi)展工程成本初期管理所需要的資料。
　　成本管理領(lǐng)導小組合適的組織結構是成本管理能否有效進(jìn)行的關(guān)鍵。在組建成本管理領(lǐng)導小組時(shí)，必須仔細考慮和權衡，全面考慮專(zhuān)家代表涉及的相關(guān)領(lǐng)域。小組規模應以6~10人為宜，應考慮參與各方或利益各方的代表，如主管單位、建設單位、設計單位等，在項目早期應選擇那些對項目宏觀(guān)問(wèn)題、戰略問(wèn)題比較熟悉的專(zhuān)家參與，而在項目后期則要選擇具體專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內的專(zhuān)家，選擇對具體成本控制問(wèn)題比較熟悉的專(zhuān)家。項目管理者聯(lián)盟文章
　　其次，進(jìn)入收集信息階段，成本管理的成效依賴(lài)于信息的質(zhì)量、數量以及對信息的理解和掌握。在正式項目工程研究之前，設計人員要花很多精力收集整理信息，所應收集的信息包括項目的構思、有關(guān)圖紙和技術(shù)說(shuō)明、投資估算、工作計劃、設計計算書(shū)等，應盡可能收集到現場(chǎng)條件、項目約束條件等方面的信息。
　　再次就是考察現場(chǎng)階段，在展開(kāi)具體工作之前，先考察一下現場(chǎng)有助于人們把項目想象化、具體化，更容易想象項目的某些方面，也可以幫助人們理解項目。通過(guò)考察也可以了解現場(chǎng)標高、地表概況以及周?chē)�情況等。對于那些改造項目或擴建項目，現場(chǎng)考察就更為重要，可以幫助人們更好地了解已有結構情況。
　　最后，成本管理具體信息研究形成許多提案，而這些提案的形成是在費用估算的基礎上產(chǎn)生的，因而費用分析就是價(jià)值工程研究的關(guān)鍵之一，也是很重要的方面，因此所提供的數據應盡可能的詳細與精確。

二、研究分析階段
　　研究分析階段，就是利用這些有關(guān)費用的數據，進(jìn)行成本分析、成本評價(jià)、評價(jià)優(yōu)選，從而選擇最佳方案對象，為工程具體實(shí)施定好了方向。這個(gè)階段是成本管理過(guò)程中的關(guān)鍵階段，貫穿在項目的決策階段和設計階段。具體方法包括了一切對實(shí)現目標有用的活動(dòng)方法和工作方法，包括技術(shù)的、經(jīng)濟的和組織管理的方法，定性的方法和定量的方法。
　　成本分析是建設工程成本管理的核心，主要工作內容是通過(guò)對完成不同特定功能所耗費的成本進(jìn)行計算、整理。在成本分析時(shí)，一般采取理論計算法、技術(shù)測定法、統計分析法、類(lèi)比類(lèi)推法等。
　　成本評價(jià)根據成本分析比較功能價(jià)值的大小，重點(diǎn)對基本功能和必要功能進(jìn)行成本計算，對不足功能和過(guò)剩功能進(jìn)行成本分析，從而尋找功能與成本匹配的目標。一般采取功能成本法、成本指數法等;其中常用的是功能成本法，就是對各方案完成一定的功能價(jià)值所耗費的工程成本進(jìn)行分析和比較。
    評價(jià)優(yōu)選是對幾個(gè)方案的實(shí)施成本進(jìn)行評價(jià)和選擇，評價(jià)的內容不僅僅是經(jīng)濟評價(jià)，還包括技術(shù)評價(jià)、社會(huì )評價(jià)等，從中找出最佳方案。在評價(jià)優(yōu)選、選擇對象時(shí)，一般采取經(jīng)驗分析法、強制確定法、方案分析法、百分比分析法等。其中經(jīng)驗分析法、強制確定法的判斷較為主觀(guān)，在比較簡(jiǎn)單的、方案單一的工程項目中比較常用;而運用方案分析法、百分比分析法來(lái)分析成本較為客觀(guān)具體，但分析評價(jià)所需要的信息量大、信息準確性要求高，一般在多方案、較復雜的工程項目中使用。

三、實(shí)施階段
　　實(shí)施階段，就是在對確定的項目方案進(jìn)行實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)行項目成本控制和管理的階段。這個(gè)階段是成本管理的重要階段，貫穿于設計階段、招投標階段和施工階段等階段。
　　(一)設計階段
　　設計階段主要任務(wù)是設計單位通過(guò)研究并確定設計方案，對工程項目建筑、結構、水電、通風(fēng)、消防等方面進(jìn)行具體設計，出具完整的設計圖紙。設計階段對工程成本控制的影響最大，由此可見(jiàn)設計質(zhì)量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長(cháng)短。直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學(xué)的設計，可以降低10%以上的工程造價(jià)。但在工程設計中不少設計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數或設計標準，對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。如果設計不合理，將會(huì )造成浪費，因此設計階段對項目成本管理的影響是極其重要的，因此應做到以下幾方面。
　　1)推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位，積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法。
　　2)開(kāi)展限額設計，有效控制造價(jià)。積極推行限額設計，建立健全設計經(jīng)濟責任制。限額設計應按照設計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于可行性研究、初步設計、技術(shù)設計直到施工圖設計的各階段，形成縱向控制。
　　3)完善設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價(jià)的重大設計變更，需進(jìn)行各方參與的技術(shù)經(jīng)濟論證，使建設項目投資得到有效的控制。
　　(二)招標階段
　　招標單位的主要工作為確定項目范圍，編制招標文件、招標控制價(jià)，并協(xié)助業(yè)主與中標單位簽訂施工合同，作為項目承包價(jià)格的依據。
　　1)規范編制工程量清單，明確施工階段工程造價(jià)。
　　2)招標工作應遵循公平、公開(kāi)、公正、誠信的原則。
　　3)協(xié)助做好合同的簽訂工作。應按合同內容明確協(xié)議條款，約定合同中涉及的費用項目，如工期、價(jià)款的結算方式。違約爭議處理等都應有明確的約定。
　　(三)施工階段項目管理者聯(lián)盟
　　施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。施工階段中成本管理的主體包括業(yè)主、設計、監理、施工等建設項目的有關(guān)單位，涉及面大，因此也是全過(guò)程成本管理的主要階段。
一方面，對于業(yè)主、設計單位、監理單位等單位來(lái)說(shuō)，主要做到幾點(diǎn)：
　　1)抓好合同管理、減少工程索賠是施工階段造價(jià)控制的關(guān)鍵，是對工程變更實(shí)行有效控制的必要環(huán)節。
　　2)從管理模式上著(zhù)手，落實(shí)監理制，追求項目投資的有效控制。
　　3)積極推廣建設項目建設"代建制"。代理建設單位全權負責項目建設全過(guò)程組織與管理工作，提高管理效率和管理水平。
　　4)加強對工程變更簽證的計量和措施費用的調整的審核工作。
　　另一方面，在這個(gè)階段中，成本管理最難控制的主體就是施工單位。對于施工單位能否實(shí)現項目盈利起著(zhù)至關(guān)重要的作用，否則就容易出現項目虧損的情況。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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