系統集成項目管理存在的問(wèn)題與對策

    目前，國內系統集成公司很多，系統集成也成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。系統集成是指在系統工程科學(xué)方法的指導下，根據用戶(hù)需求，優(yōu)選各種技術(shù)和產(chǎn)品，將各個(gè)分離的子系統連接成為一個(gè)完整可靠經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調工作，發(fā)揮整體效益，達到整體性能最優(yōu)。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量高，信息系統集成項目經(jīng)常會(huì )遇到需求多變、技術(shù)更新和所處的環(huán)境變化快速和人員流動(dòng)頻繁等情況，故影響項目管理的因素日趨增多，項目管理軟件信息系統集成項目管理中也存在諸多問(wèn)題，本文總結分析了系統集成項目管理存在的問(wèn)題，以及與之相應的對策。

一、系統集成項目的特點(diǎn)
　　1、典型的多學(xué)科合作。系統集成項目一般需要多種學(xué)科的配合，如保安監控系統，需要計算機、傳感器、電力電子技術(shù)等;又如GPS系統，需要地理信息技術(shù)、電子技術(shù)、無(wú)線(xiàn)射頻技術(shù)等。
    2、具有創(chuàng )造性。由于用戶(hù)的不同特點(diǎn)和需求，每一個(gè)系統集成工程都和其他工程不完全一樣，因此需要量身定做，帶有一些非標問(wèn)題，每一個(gè)工程都可以帶來(lái)一些新意。
　　3、質(zhì)量不可控因素增多。傳統的生產(chǎn)活動(dòng)是在車(chē)間進(jìn)行的，而系統集成則有很大一部分工作要在現場(chǎng)完成，這就對現場(chǎng)的作業(yè)管理的質(zhì)量控制提出了新的問(wèn)題。

二、系統集成項目管理中存在的問(wèn)題 
  (一)項目計劃導致系統集成項目的失敗
　　由于企業(yè)不注重對客戶(hù)的管理，因為計劃而導致項目失敗的例子很多。許多項目項目管理軟件計劃基于最理想的猜測，而未考慮歷史數據，有時(shí)根本就沒(méi)有什么歷史數據。甚至從來(lái)就沒(méi)有以往項目的文件記錄，或不進(jìn)行項目后評估。有些項目管理者缺乏細節和深度地計劃一個(gè)項目，使得預測潛在問(wèn)題很困難，難以去管理資源，合理評估時(shí)間和成本，以及編制出可操作的時(shí)間計劃，導致諸多沖突和變更。很多系統集成項目未按計劃進(jìn)行或者干脆沒(méi)有計劃，出現這種問(wèn)題可能是因為計劃過(guò)于粗略和不明確，以至于不值得去遵從，這樣項目團隊最終只能喪失控制力。
　(二)項目范圍控制管理不力
    有些系統集成項目范圍確定不明確或在項目實(shí)施過(guò)程中做了不恰當的改變，導致前后不一致。由于各種各樣的原因，項目利益者會(huì )在項目實(shí)施過(guò)程中加入很多“細小的”計劃外工作�？蛻�(hù)在項目實(shí)施過(guò)程中，一般也會(huì )提出一些小的、略增加一些工作量就能實(shí)現的工作，這些工作雖然與項目成果的特征與特性無(wú)太大關(guān)系，但會(huì )使客戶(hù)更愉快、更滿(mǎn)意。然而，這些細小的變化累積起來(lái)就會(huì )形成項目工期的拖延、項目費用的超支，而到了那時(shí)不僅僅是項目發(fā)起人對項目不滿(mǎn)意、客戶(hù)同樣也會(huì )對項目不滿(mǎn)意�？蛻�(hù)不會(huì )因為項目組在項目過(guò)程中所做的額外工作的滿(mǎn)意而抵消對整個(gè)項目延期的不滿(mǎn)。更有甚者，盡管項目的延期可能是由于客戶(hù)帶來(lái)項目范圍的蔓延引起的，但如果對這些范圍蔓延不加以記錄和確認，還可能會(huì )造成一些法律糾紛。項目組自身再成的范圍變更較隱蔽，它一般是項目組人員的技術(shù)心態(tài)造成的。技術(shù)人員從技術(shù)中獲得成就感的渴望促使他們自覺(jué)不自覺(jué)地按照自己的興趣去生產(chǎn)一些沒(méi)有必要的、不合理的、滿(mǎn)足自身情感需要的產(chǎn)品。許多企業(yè)系統集成的項目范圍管理的管理方法存在缺陷，甚至有些根本沒(méi)有。這些都不利于科學(xué)地管理好項目的范圍。

　(三)項目管理中溝通不到位
　　缺乏有效溝通的工作環(huán)境對項目來(lái)說(shuō)可能是災難性的。沒(méi)有有效的溝通與交流，決策過(guò)程將會(huì )受阻并停滯。雖然大多數人都知道，有效溝通對于任何項目都很關(guān)鍵，但在絕大多數項目管理體制設計和實(shí)踐中，溝通管理往往是最容易被忽視的。下面以各種項目經(jīng)理的工作時(shí)間分配來(lái)看溝通工作的重要性。
　　將項目經(jīng)理分為三類(lèi)：一類(lèi)是普通經(jīng)理;另一類(lèi)是有效的經(jīng)理，他們的任務(wù)完成的很好;還有一類(lèi)是成功的經(jīng)理，他們得到的提拔比較快。
　　據調查，項目很少由于技術(shù)和“硬”方法方面的原因而失敗，卻常常因為組織、人、管理等“軟”能力方面的原因而失敗。組織、人、管理無(wú)不涉及到項目的溝通管理，可見(jiàn)項目溝通在項目管理活動(dòng)中所占的份量。項目溝通不利由此造成的損失也是多方面的，如：人力、物力、財力的浪費，還有在大部分情況下最為重要的時(shí)間資源浪費和人員關(guān)系的破壞，甚至生命財產(chǎn)的損失和整個(gè)項目的徹底失敗。

三、加強系統集成項目管理的建議
　(一)詳細制定項目計劃
    項目計劃的詳細制定對項目過(guò)程的控制有著(zhù)不可小視的作用。系統集成項目中影響進(jìn)度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整;制定計劃要各部門(mén)共同參與，因為系統集成一般需要多種學(xué)科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定;在項目計劃制定過(guò)程中必須清楚五個(gè)基本問(wèn)題：項目做什么、如何做、誰(shuí)去做、何時(shí)做及花費多少。項目要完成什么樣的事情即項目目標，這是項目經(jīng)理和項目組成員在檢查技術(shù)目標時(shí)要明確的;項目如何進(jìn)行即項目任務(wù)，技術(shù)目標是要靠制定工作分解結構圖實(shí)現的，并把機構有關(guān)單位負責何項工作較詳細地具體化到工作分解結構圖中去;在何時(shí)完成任務(wù)即進(jìn)度表，計劃工作更進(jìn)了一步，討論每一項工作需多長(cháng)時(shí)間及在何時(shí)實(shí)施、每項工作需用哪些資源等問(wèn)題;花費多少即預算，實(shí)施這一項目需要多少經(jīng)費。在制定項目計劃時(shí)必須由項目組成員利用工作分解結構圖(WBS，Work Breakdown Structure)將項目按照其內在結構或實(shí)施過(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結構示意圖，把各工作單元在項目中地位與構成直觀(guān)地表示出來(lái)。
    系統集成企業(yè)必須注重對客戶(hù)進(jìn)行管理，在項目計劃開(kāi)始時(shí)要對以往項目的記錄信息進(jìn)行分析，在此基礎上制定項目計劃。如果項目沒(méi)有原始記錄，就必須在之前進(jìn)行客戶(hù)需求分析，可行性研究，從而得出項目計劃的客觀(guān)資料。項目計劃一定要涉及到每一個(gè)分項目的工作內容，這樣可以使項目管理者合理地評估時(shí)間和成本，編制出可操作的時(shí)間計劃。項目計劃制定出來(lái)后，由于其具有一定的不明確性，會(huì )使項目計劃出現變動(dòng)，此時(shí)，一定要及時(shí)改動(dòng)項目上的實(shí)施細節，使項目進(jìn)度能在計劃的控制范圍內，否則項目團隊最終只能喪失控制力。
　(二)有效控制項目范圍
　 在需求日益變化，客戶(hù)普遍聲稱(chēng)需求變化是合理的、是其應有權利的時(shí)代，控制項目范圍將面臨更多的挑戰和需要更多的創(chuàng )意。當工作進(jìn)行時(shí)，不可避免的會(huì )出現變化，如：客戶(hù)要求追加一項在計劃階段未曾預想的功能特性，也許是市場(chǎng)機會(huì )已經(jīng)發(fā)生變化等問(wèn)題。項目經(jīng)理就要對此變化立即采取行動(dòng)。對于客戶(hù)的要求和市場(chǎng)形勢的變化，一定要及時(shí)溝通，因為這一項變化，會(huì )導致項目在工期、質(zhì)量保證、可用資源的增加，對項目范圍的變更進(jìn)行詳細的交涉，確定之后再形成文件，歸檔。若客戶(hù)或者利益相關(guān)者否決對項目時(shí)間、資源上的支持，那么客戶(hù)的要求就不能給予實(shí)現，這些原則項目經(jīng)理都必須堅持做到，否則，項目進(jìn)行時(shí)得到客戶(hù)暫時(shí)的滿(mǎn)意，而項目的延期完成會(huì )導致所有利益項目者對項目整體的不滿(mǎn)意。為規范化項目變更管理，需要制定明確的變更管理流程，其主要內容是識別并管理項目?jì)韧庖�起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個(gè)主要過(guò)程：對引起工作范圍變更的因素進(jìn)行識別;確定確實(shí)需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實(shí)際發(fā)生的變更。
　(三)實(shí)施項目溝通管理
　　項目溝通管理，就是為了確保項目信息收集和傳輸，以及最終處理所需實(shí)施的一系列過(guò)程。但是在具體的實(shí)施中，由于不同的因素，造成項目進(jìn)行的效果有天壤之別。項目管理者的一個(gè)關(guān)鍵職責是促進(jìn)項目團隊內部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。良好的溝通是值得花時(shí)間的，根據國際商務(wù)交流協(xié)會(huì )的一項調查，企業(yè)經(jīng)理在交流方面的投資收益率為235%。而項目管理比企業(yè)管理更具針對性，所以在溝通上投入時(shí)間是相當值得的。
　　溝通計劃的制定是在對項目利益關(guān)系者的識別和分析上進(jìn)行的。雖然所有的項目都需要溝通項目信息，但信息需求和發(fā)送方式差別很大。確認利益相關(guān)者的信息需求和決定滿(mǎn)足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素。對于大多數系統集成項目，溝通計劃的大部分工作在項目啟動(dòng)階段己經(jīng)完成。但在項目進(jìn)行中，溝通計劃的效果應定期復查并根據需要作適當的修改以確保其適用性。
    在項目啟動(dòng)階段，項目客戶(hù)要對他們的項目需求表達是否清晰負責，并證實(shí)已提交的項目產(chǎn)品是否符合他們的需求。項目團隊的溝通，最重要的核心人物就是項目經(jīng)理。在項目啟動(dòng)時(shí)，由項目經(jīng)理舉行互動(dòng)式項目啟動(dòng)會(huì )議向成員們解釋項目目標、工作計劃、各成員的角色和責任。同時(shí)，項目經(jīng)理要充分利用項目啟動(dòng)會(huì )議，促使項目成員相互了解、熟悉、明確各自分工，并使其對項目目標和項目計劃更詳細地理解。只有展開(kāi)深入地討論，提出自己的項目的認識和疑問(wèn)，并聽(tīng)取他人對項目的分析，才能使各成員明了項目工作的意義。對于項目中出現的雙重指令，項目經(jīng)理在項目開(kāi)始時(shí)就應該對此與組織高層、與項目相關(guān)的職能部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行交流，請組織的高層予以授權，使項目的進(jìn)行不致受到不必要中斷，與職能部門(mén)經(jīng)理商討，以確定項目團隊人員的工作進(jìn)度安排，以免與項目團隊成員所在職能部門(mén)發(fā)生不可預見(jiàn)的沖突，導致項目進(jìn)展的延期。
    隨著(zhù)社會(huì )項目管理運用領(lǐng)域的不斷擴大，系統集成企業(yè)必然對項目管理產(chǎn)生更大的需求；項目的成功不僅需要成功的項目經(jīng)理，而且需要選擇合適的項目管理方法以及支持這些方法和階段工作的工具。應用這些方法和工具可以極大地幫助項目獲得成功。系統集成企業(yè)組織在向項目型組織過(guò)渡中，應該分步驟、分階段地建立項目管理標準，企業(yè)要重視項目管理人才，系統集成也應該根據自己行業(yè)的特點(diǎn)建立相應的項目管理標準，保證系統集成企業(yè)的可持續發(fā)展。（資料來(lái)源：中國系統集成網(wǎng)）

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