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建筑工程項目成本管理與分析

發(fā)布時(shí)間:2013/10/23 10:16:00

一、項目成本管理中存在的問(wèn)題
    建筑工程項目成本管理中存在的問(wèn)題主要有:
  1.人員素質(zhì)不高,責任心不強
    有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人,則更滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,責任心不強。
  2.材料管理不嚴,浪費現象嚴重
    材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部沒(méi)有嚴格執行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數,但余料無(wú)回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過(guò)量消耗,機械設備過(guò)度磨損;小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護,有時(shí)借出有手續,返還無(wú)驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實(shí)際不符;監督機制不健全,出了問(wèn)題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
    3.成本管理意識不強
    在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實(shí),工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統計等部門(mén)工作脫節,有預算無(wú)核算,大部分無(wú)項目經(jīng)濟分析比較,沒(méi)有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。
    尤其是有些管理人員受傳統觀(guān)念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒(méi)有合同觀(guān)念、經(jīng)濟意識,或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系,要錢(qián)不著(zhù)急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續,但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒(méi)有及時(shí)采取措施,干完了活甚至多干了活因無(wú)完善必要手續和證據而收不回工程款。
  成本管理是一項復合性工作,需要多個(gè)部門(mén)相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏,都會(huì )造成項目成本不必要的損失。

二、項目成本管理措施
  加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。
    1.施工方案管理
    方案的編制遵循兩個(gè)原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
  1)特殊工藝編制相應的方案
    除了常規的施工方案外,對于特殊工藝或者重大變更,技術(shù)部都要編制相應的施工方案。方案中制定詳細的改造方法和施工步驟,將不便計量、計價(jià)的工序和部位變得直觀(guān),便于計量、計價(jià),為經(jīng)濟索賠提供有力依據;在方案交底時(shí),強調實(shí)際改造施工中需要靈活掌握的項目。
  2)新材料、新技術(shù)和新工藝的應用
    通過(guò)采用新材料、新技術(shù)和新工藝,提高效率,降低能耗。除了采用常規新技術(shù)降低成本外,可根據經(jīng)驗,集思廣益,自創(chuàng )降低成本的方法。比如,鋼筋集中加工,統一調配,合理節約使用,鋼筋損耗量可控制在2%以?xún)。如果讓分包各自加工鋼?損耗率可能接近5%甚至更多。
  3)通過(guò)特殊技術(shù)措施降低成本
    對于施工方案中不便說(shuō)明的降低成本的事項通過(guò)特殊技術(shù)措施來(lái)體現。如在鋼筋工程中,項目部通過(guò)技術(shù)方案優(yōu)化,從細微入手,鋼筋下料盡量使用原材長(cháng)度,合理搭配,減少了料頭。
  2.人工成本管理
    在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時(shí),應采用招標制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門(mén)及項目部組成專(zhuān)門(mén)的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門(mén)的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時(shí),條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時(shí)出現偏差。每月末進(jìn)行當月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時(shí)應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
  3.材料成本管理
    加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節,一般工程項目,材料成本占造價(jià)的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽視材料管理,項目成本管理就無(wú)從談起。材料管理必須是全方位、全過(guò)程管理。首先,工程從中標后,公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算,經(jīng)過(guò)審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據,同時(shí)也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據。
    施工預算報材料部門(mén),由材料部門(mén)根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料,如施工過(guò)程中發(fā)現超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用,強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實(shí)施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門(mén)采購,其它材料由項目部自行采購,采購時(shí)采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機構監控。項目部委托書(shū)中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時(shí)間均應予以約定。
  4.機械成本管理
    機械選型與數量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間合理安排,使用期間統籌考慮,避免長(cháng)期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價(jià)及型號要根據方案多方詢(xún)價(jià)、比價(jià),尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價(jià)格而降低效率、延長(cháng)工期,也不超標準、高配置,無(wú)形中增加租賃成本;盡量選擇規模大、信譽(yù)好、價(jià)格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時(shí)間。

三、項目成本經(jīng)營(yíng)意識
  經(jīng)營(yíng)不單是經(jīng)營(yíng)部門(mén)的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營(yíng)也并不僅僅是開(kāi)源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節省費用,控制消耗。施工過(guò)程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時(shí)候,項目技術(shù)部及時(shí)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)溝通,結合合同條件,及時(shí)辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造了空間和有利條件。
    對于分包商和供應商,通過(guò)招標、比價(jià),擇優(yōu)選擇;結算時(shí)嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價(jià)都壓到最底線(xiàn),努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
    要想降低成本,提高經(jīng)濟效益, 施工企業(yè)只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它能夠促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現盈利提供有力保障。(資料來(lái)源:中國項目管理資源網(wǎng))

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