房地產(chǎn)企業(yè)成本管理研究

一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本特點(diǎn)
　　房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出，管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進(jìn)行分析。
　　1、土地、土建、設備費用
　　這是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的主體內容，大致占總成本的80%。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經(jīng)濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動(dòng)遷費用、拍賣(mài)傭金、契稅等。房產(chǎn)商在決定是否開(kāi)發(fā)一個(gè)項目前，都必須將預計的土地費用通過(guò)土地面積和容積率的換算，計算出未來(lái)所開(kāi)發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本(俗稱(chēng)樓面地價(jià))，以此來(lái)進(jìn)行項目的可行性評估。
　　2、配套及其他收費支出
　　主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學(xué)校、醫院、商店等生活服務(wù)性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質(zhì)，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業(yè)大多難以全部收回。這類(lèi)收費項目種類(lèi)繁多、標準不一，許多收費項目由壟斷性經(jīng)營(yíng)企業(yè)或事業(yè)單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%~15%。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商通過(guò)各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開(kāi)發(fā)成本取得經(jīng)營(yíng)效益的一項重要手段。
　　3、管理費用和籌資成本
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與其他一般行業(yè)相比，具有建設周期長(cháng)、投資數額大、投資風(fēng)險高等特點(diǎn)。因此，大多數開(kāi)發(fā)企業(yè)必須通過(guò)銀行貸款來(lái)解決資金需要，這樣就產(chǎn)生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開(kāi)發(fā)成本、體現經(jīng)營(yíng)成果，將起到非常重要的作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的措施
　　1、針對不同房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行成本管理
　　根據我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡(jiǎn)化型四種類(lèi)型，每類(lèi)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不同，導致成本管理的內容和特點(diǎn)有很大區別，這就要求視不同房地產(chǎn)企業(yè)成本特點(diǎn)而進(jìn)行相應的成本管理。
　　(1)綜合型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理為主，覆蓋了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的所有環(huán)節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學(xué)校、旅游等。該類(lèi)企業(yè)資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價(jià)，大規模的投資策略。二是控制設計成本。三是物資集中供應管理，大宗物資都通過(guò)集團采購中心進(jìn)行集中采購，降低材料成本。四是以低價(jià)換周轉，項目?jì)r(jià)格經(jīng)常是周?chē)�可比項目一半，批次日均銷(xiāo)售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。五是對業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行整合，不僅是產(chǎn)品設計，從建筑施工、物業(yè)管理到酒店經(jīng)營(yíng)等均有涉足，而這些大盤(pán)規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬(wàn)平米，如此龐大的建筑項目也便于實(shí)現規�；瘡椭埔约敖档筒少彸杀�。六是資金集中統一管理，有效監控資金運動(dòng)，通過(guò)使用信息化工具實(shí)現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢(xún)，實(shí)時(shí)查詢(xún)賬戶(hù)余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動(dòng)態(tài)監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實(shí)現自動(dòng)監督。
　　(2)精細型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉型而來(lái)，具有較強施工管理能力。在這種房地產(chǎn)企業(yè)中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個(gè)項目選擇相應的預算分類(lèi)和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。二是分項目、分職能部門(mén)編制年度資金計劃和月度計劃，通過(guò)審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過(guò)程。三是預算控制精細到分部分項上。四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進(jìn)行預警提示。五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關(guān)系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過(guò)領(lǐng)料單進(jìn)行管理，對超供材料進(jìn)行扣款處理(按全額累進(jìn)扣款或超額累進(jìn)扣款，設置起扣點(diǎn)、加價(jià)比例)，保證材料最大限度地應用。
　　(3)積極型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理為主，有關(guān)聯(lián)的施工總承包企業(yè)。該類(lèi)型房地產(chǎn)企業(yè)應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時(shí)為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況。二是動(dòng)態(tài)成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實(shí)時(shí)反映項目的最新動(dòng)態(tài)，并隨時(shí)檢查是否超出目標成本。三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊、期、區分攤;均攤原則，在所有地塊、期、區分攤;屬地原則，在工程所在的地塊、期、區分攤。四是引入定額(基準價(jià))體系，按照不同的產(chǎn)品設置多套定額，一般使用“地區產(chǎn)品通用”定額，再加上指標數據，就可以快速產(chǎn)生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風(fēng)險。
    (4)簡(jiǎn)化型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業(yè)中應該以宏觀(guān)成本管控為主，兼顧工程進(jìn)度和質(zhì)量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個(gè)項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。二是動(dòng)態(tài)成本核算，動(dòng)態(tài)成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實(shí)時(shí)反映項目的最新動(dòng)態(tài)。三是成本管理工作按標準流程進(jìn)行。四是關(guān)注總體成本的控制。五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專(zhuān)業(yè)分工將總成本分解到專(zhuān)業(yè)細項，分配給具體的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，然后配備相應的檢查機制，輔以績(jì)效考核制度，使每個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)都能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，有效地降低成本。 　　 
    2、制定成本計劃，執行全過(guò)程成本管理
　　(1)制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：一是通過(guò)項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著(zhù)總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進(jìn)行分解，將總成本拆分到各個(gè)成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著(zhù)決定性的作用。在項目總成本分解過(guò)程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目?jì)鹊暮侠砼渲�。這種合理配置是項目系統協(xié)調與均衡的保證，是實(shí)現項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著(zhù)項目的深入、技術(shù)方案和實(shí)施方案的細化，可以按結構圖對各個(gè)成本對象進(jìn)行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進(jìn)行優(yōu)化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過(guò)程。
　　(2)全過(guò)程成本控制。對項目開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段都實(shí)行成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目成本控制是開(kāi)發(fā)商對開(kāi)發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動(dòng)的核心。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個(gè)階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開(kāi)發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點(diǎn)，其對工程造價(jià)的影響在75%以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動(dòng)遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)如涉及動(dòng)遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢(xún)機構按政策進(jìn)行評估，確定補償標準和額度，以利于動(dòng)遷職能部門(mén)、動(dòng)遷公司和評估機構三方的相互制約;另一方面，要強化動(dòng)遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個(gè)階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實(shí)管理人員的職能和任務(wù);熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節作為重點(diǎn)成本控制對象;詳細進(jìn)行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經(jīng)費簽證;注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場(chǎng)簽證是不可避免的，但這項工作應有一個(gè)嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)結算工作的突出特點(diǎn)是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時(shí)產(chǎn)生主觀(guān)上的錯誤和漏洞及客觀(guān)上的疏忽，應建立結算原則會(huì )議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
    3、逐步引進(jìn)科學(xué)的成本管理方法
　　具體而言主要包括目標成本管理和作業(yè)成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹(shù)層層分解;再通過(guò)將預算計劃落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上，把目標變成可執行的行動(dòng)計劃，并在執行過(guò)程中把實(shí)際結果與目標進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。
　　作業(yè)成本管理的基本思想是企業(yè)利用作業(yè)成本計算所獲得的信息進(jìn)行作業(yè)管理，以達到不斷消除浪費、實(shí)現持續改善、提高客戶(hù)價(jià)值，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的一系列活動(dòng)。
隨著(zhù)企業(yè)競爭的日益加劇以及當前面臨的經(jīng)濟形勢，要求房地產(chǎn)企業(yè)采用科學(xué)的成本管理方法，使得企業(yè)的成本管理上一臺階，并真正實(shí)現成本管理給企業(yè)帶來(lái)的效益，才能促進(jìn)企業(yè)健康、持續地發(fā)展，才能順利地度過(guò)當前的危機。（資料來(lái)源：中國工程管理網(wǎng)）

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