對工程項目的資金控制及其措施分析

　在經(jīng)濟市場(chǎng)中，一個(gè)項目的成功與否，最終還是要反映到其經(jīng)濟效益上。而且隨著(zhù)市場(chǎng)化競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)對項目管理的要求將不斷增加，施工企業(yè)所面臨的挑戰也將越來(lái)越嚴峻，而對項目運作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對工程項目的成敗起著(zhù)十分重要的作用，有待于我們做深入細致地探討。

一、有效地對工程項目進(jìn)行資金控制措施
　　1、設資金管理的機構，建立專(zhuān)門(mén)的資金歸口管理制度，各單項部門(mén)相應成立資金管理小組;對資金管理職責、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細明確的規定，使資金管理有章可循，規范有序，健全資金管理的制度。
　　2、充分發(fā)揮結算中心在資金管理中的監督、控制與協(xié)調功能，項目的結算均通過(guò)結算中心統一辦理，結算中心通過(guò)全盤(pán)的監控以便充分了解整個(gè)項目資金狀況，從而挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率。
　　3、通過(guò)招標競選，選取優(yōu)化的施工設計方案，使預算誤差率控制在更小的范圍內，減小的預算風(fēng)險;對施工過(guò)程中的設計變更、進(jìn)度變更、施工條件變更，以及發(fā)包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴格按變更程序執行;涉及到對設計圖紙或施工組織設計的更改及對原材料、設備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設計圖紙、變更預算書(shū)及對合同價(jià)的影響等;工程變更均需先提交總監理工程師簽收、初審，并按有關(guān)權限和審查批準程序審批后以書(shū)面形式發(fā)布變更批示。未經(jīng)投資估計、預算、審批的工程變更一律不得發(fā)出;嚴格按照業(yè)主總監理工程師收到完整的工程變更文件后審核并提出意見(jiàn)進(jìn)行預算控制。
　　4、以現金流量為中心，以資金監控為重點(diǎn)，遵循這一資金管理的指導思想，嚴把現金流量的出入關(guān)口：把好資金支出的審批關(guān)口;盤(pán)活存量資產(chǎn)，減輕現金流量的需求壓力;利用企業(yè)的信用擴大融資渠道，合理利用銀行票據，降低企業(yè)融資的成本，加快資金的結算速度，節約人工勞務(wù)成本。

二、針對工程項目進(jìn)展的不同階段對工程資金內部控制的認識
　　1、預付款階段：合理使用開(kāi)工預付款。開(kāi)工開(kāi)始后預付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產(chǎn)規模，發(fā)揮預付款作用;在項目中要根據結算周期編制資金籌集及使用計劃，并要留有后備資金以應付突發(fā)情況，嚴格按計劃使用資金，減少資金支出的盲目性。
　　2、施工的準備階段：制定詳細的財務(wù)收支計劃、規章制度和資金近期計劃。由于資金在這個(gè)階段發(fā)生頻繁且數量大，這一階段要做好資金的控制。
　　3、施工階段：工程驗工計價(jià)后，及時(shí)從甲方取得工程預付或結算款，不能因周轉資金不到位向銀行貸款等造成項目成本增大。每月由資金管理部門(mén)根據其它業(yè)務(wù)口的資金使用量報資金使用計劃，嚴格按計劃進(jìn)行資金管理，制定計劃時(shí)應考慮一些靈活因素在內;工程材料根據工程量和進(jìn)度有序購買(mǎi)，減少資金的積壓;重點(diǎn)控制非生產(chǎn)性支出，確保生產(chǎn)資金需求;保證職工及工人工資的發(fā)放，提高生產(chǎn)的積極性;加快施工進(jìn)度，施工工程要保質(zhì)保量，減少因施工返工等原因帶來(lái)的工程成本增大，造成額外的資金支出。
　　4、工程交付階段：施工工程項目部分或全部驗收合格，這就要及時(shí)和業(yè)主單位辦理驗收交付手續，以便收回工程款，此時(shí)資金的形態(tài)也由成品資金轉化為貨幣資金。從整個(gè)項目來(lái)看，如果收入大于耗費量則項目實(shí)現盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結算資金后應要做好資金的分配工作，如兌現職工的獎勵款、繳納稅金、向公司上繳資金款等。

三、工程項目資金的內部控制的設計原則
　　1、相互監督、牽制的原則。一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須經(jīng)過(guò)具有互相制約關(guān)系的、互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位或環(huán)節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。但這并不是說(shuō)各部門(mén)之間不配合。相反，各職能部門(mén)要相互配合，各崗位和環(huán)節應協(xié)調同步，業(yè)務(wù)程序緊密銜接，避免扯皮和脫節現象，緩解矛盾，減小能耗。
　　2、要堅持責、權、利結合的原則。根據崗位性質(zhì)賦予工作任務(wù)和職責權限，規定操作規程和處理手續，明確紀律規則和檢查標準。
　　3、力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益，即要堅持成本效益的原則。

四、工程項目資金控制的方略探討
　　1、施工中，按照工程階段下達項目編號、項目定額工時(shí)及產(chǎn)值，以明確項目成本目標，落實(shí)成本管理的責任，明確每部門(mén)、員工的成本責任和范圍，把責任成本分解到基層項目部、職能部門(mén)、現場(chǎng)作業(yè)層直至個(gè)人。費用控制需要各個(gè)部門(mén)協(xié)調一致，共同完成項目的費用目標。
　　沒(méi)有明確的職責分工則費用控制無(wú)從談起，所面臨的將只會(huì )是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責，確定程式，才能保證項目在有序的控制下進(jìn)行，提高項目的盈利水平。
　　2、在工程項目開(kāi)始的前期階段，最重要的工作是進(jìn)行報價(jià)估算，這是項目將來(lái)資金流入的主要來(lái)源。項目的費用控制中，有一部分是合理確定工程價(jià)款。要做好報價(jià)估算，這需要有完整的設備、材料價(jià)格庫，需要掌握不斷變化的市場(chǎng)價(jià)格，并利用科學(xué)的方法對價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。
　　3、在控制過(guò)程中，結合設計階段的概預算找出主要費用控制點(diǎn)，推行限額控制，并組織對預算完成情況的跟蹤檢測，對偏離預算的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
　　4、工程各材料的采購階段也是對費用影響較大的階段，市場(chǎng)上的新設備、新材料層出不窮，這些設備、材料的價(jià)格處在不斷的變化中，如果不能準確掌握這些設備、材料的價(jià)格，費用控制只能是被動(dòng)的、盲目的。在此階段主要是對設備及材料的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并對采購的價(jià)格進(jìn)行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出的限額費用嚴格控制。
　　5、做好合同管理：工程的設計、施工、竣工、維修、工程價(jià)款的計算和支付，一切都是按合同執行的。合同管理的滯后，不僅會(huì )增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，難以有效履行合同，而且還會(huì )被要求承擔違約責任，給企業(yè)造成被動(dòng)，帶來(lái)?yè)p失。加強合同管理不僅有利于我們安排生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，而且有利于我們如期取得收益，獲得我們應得的工程收入�？茖W(xué)的合同管理可以減少合同糾紛，同甲方建立良好的協(xié)作關(guān)系，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。
　　6、做好索賠管理：索賠不僅能保護企業(yè)自身的正當權益，而且能提高經(jīng)濟效益，這要求我們認真做好預防保護措施，建立健全索賠業(yè)務(wù)的各項管理制度;培養具有復合型知識結構和能力結構的，既熟悉工程業(yè)務(wù)又通曉法律和合同知識的，具有編制索賠文件和談判藝術(shù)能力的專(zhuān)業(yè)人才。
　　索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎、合同的類(lèi)型、范圍、工期、價(jià)格、爭議的解決等內容。發(fā)現與計劃工期的差異，找出影響工期的因素，分清責任，及時(shí)提出延長(cháng)工期及相關(guān)費用的索賠。
　　整理施工中發(fā)生事件的一切記錄，搜集能夠清晰反映工程全過(guò)程的數據，為索賠提供各種有效的證據。
　　對工程項目資金的控制即是對成本費用的控制。成本費用的高低及其控制水平的優(yōu)劣直接決定著(zhù)項目實(shí)際的收益，關(guān)乎項目的投資目標能否實(shí)現。我們在日后的工程項目管理的工作中應繼續進(jìn)行深入的探究，以實(shí)現對工程項目資金管理的科學(xué)化和嚴謹化，達到項目的預期目標。（資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟）

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